Por JORGE MARQUES, presidente de la Asociación Portuguesa de Gestores de Recursos Humanos (APG).
Sucede que TAP, la compañía aérea de bandera portuguesa, de propiedad estatal, había estado arrojando unas pérdidas elevadas desde hace décadas, que han supuesta un gran coste para los contribuyentes portugueses. Habían sido muchos años de una gestión política, clima laboral conflictivo y permanentemente reivindicativo y un ambiente organizativo malo al que las conocidas alteraciones del mercado tampoco ayudan nada.
En 2000 tomó posesión un nuevo equipo de gestión con un gestor brasileño al frente, como casi todo su nuevo equipo. Sin embargo, el ministro que los contrató tuvo el acierto de percibir que TAP necesitaba un equipo de gestión profesional y conocedor del negocio aéreo. Como era de prever, este equipo fue mal recibido en la empresa por los trabajadores, por los cuadros, por los sindicatos, hasta por la opinión pública. El argumento no era muy diferente para unos u otros. Eran brasileños y venían a ganara mucho dinero con un exorbitante contrato de trabajo. Los trabajadores de la empresa no pudieron ser más claros y en la recepción de la nueva administración les dijeron claramente que no eran bienvenidos.
En menos de cuatro años de trabajo, este equipo de gestión hizo salir la empresa de pérdidas. Se estima que los beneficios en 2003 han alcanzado 20 millones de euros y la experiencia ha sido considerada como un caso de estudio por la Harvard Business School, en el que se dice que se trata de una organización buena para trabajar, buena para viajar y buena para invertir.
Entre tanto, el Gobierno portugués decidió hacer algunos cambios en la estructura administrativa de las empresas que controlaba, creando una administración no ejecutiva con un presidente y manteniendo otra estructura ejecutiva con otro presidente. Clara que se trataba de una cuestión política para dar confianza a los accionistas y casi todos los nombramientos eran importantes figuras del partido del gobierno. En TAP sucedió lo mismo y, pasado algún tiempo, volvieron de nuevo los conflictos, esta vez entre las dos estructuras de la administración. A medida que TAP se recuperaba el presidente político quería coger los honores y el conflicto llegó a ser una noticia reiterada en los medios de comunicación social, provocando muchos debates.
El contrato de trabajo con los gestores profesionales también fue alterado, renegociándose a la baja. Pero el conflicto continuaba, ofreciendo una pésima imagen a la opinión pública. Fue ahí donde aconteció algo inédito. Los trabajadores de la empresa y sus sindicatos, que habían plantado cara a estos gestores diciéndoles que no eran bienvenidos, salieron en su defensa. Aún así, el Gobierno pensaba en dar por concluidos estos contratos a finales de 2004. La parte política iba a vencer una vez más aun a costa de recibir críticas por todos los lados. Pero, en ese momento, el primer ministro fue nombrado para presidente de la Comisión Europea y la primera medida de su sustituto fue despedir el gestor político, representante del Gobierno, para comenzar dando ejemplo. La gestión profesional, la cualificada, la conocedora del negocio, la que había demostrado unos buenos resultados, había vencido una batalla importante en este país. El Estado se reconocía como un mal gestor de la cosa pública.
ELOGIO DEL CAMBIO CULTURAL
Para nosotros, que trabajamos en la gestión de los recursos humanos, esto es más que un mero ejemplo, es una especie de bandera, ya que toda la recuperación de TAP está asentada en una nueva filosofía de gestión que tiene como base la gestión de las personas. Fueron sobre todo los principios como el cambio de los conceptos de liderazgo, nuevas formas de delegación, mayor autonomía en el trabajo, mucha comunicación y nuevos estilos de comunicación interna, los que consiguieron provocar el cambio en la gestión. Y, aún más importante que eso, un cambio tan fuerte de la cultura de la gestión que los propios trabajadores y sus sindicatos la defendieron.
También hubo medidas duras, salidas de la empresa, un acuerdo para no aumentar los salarios, pero todo ello llevado a cabo dentro de un nuevo espíritu de colaboración y compromiso entre la administración y los trabajadores. Éstos pasaron a saber a donde iban, que había un comandante en aquella nave, que había una visión clara para la empresa y que era conocida y discutida a todos los niveles. Cuando un día invitamos al presidente de TAP para hablar en nuestro congreso, le pregunté cuál era el secreto del milagro de la empresa. Él me respondió muy simplemente: “Comunicación con feedback”.
Eso era cierto porque había compañeros que habían trabajado en la empresa, algunos de ellos directores, que estaban en la empresa desde hace muchos años, y que nunca habían hablado con un presidente de su empresa. El nuevo presidente iba a los locales, llamaba a las personas, las desafiaba a presentar soluciones, buscaba el compromiso de las personas y quería conocer el retorno de sus medidas. Y él actualmente continúa diciendo que el cambio cultural es lo único que puede hacer sobrevivir las empresas en un ambiente tan competitivo.
Esta es una última reflexión. Nosotros tenemos una idea de que los cambios culturales son lentos, difíciles, caros. Muchas empresas, cuando piensan en hacerlos, acaban por desistir, avanzando por los cambios de tecnología, que son más rápidas, pero que acaban por dar grandes disgustos. No hay verdadero cambio, sin un cambio de cultura. En cuanto a la rapidez, en este caso de TAP, los primeros cambios se dieron después de un año y tres años más tarde la cultura estaba cambiando y era sólida, tanto que estuvieron a punto de cambiar la cabeza del gobierno.
Fuente: Capital Humano
