Las compañías europeas deben redefinir las habilidades y las capacidades requeridas en sus personal de recursos humanos. Las compañías europeas parece ser que se están esforzando para encontrar profesionales de recursos humanos con la mezcla correcta de habilidades que apoyen a los directivos de las unidades de negocio. Un informe de directores de RRHH de 20 corporaciones globales con sede en el Reino Unido también descubrió que servicios de RRHH básicos como el manejo de los datos de los empleados y la contratación, son con frecuencia llevados a cabo de una forma pobre. El problema de las diferencias entre las necesidades de los negocios y la habilidad de los RRHH para responder, obligará a muchas compañías a volver a pensarse su enfoque a la contratación, la formación y el desarrollo de los empleados de recursos humanos.

Estos descubrimientos se hacen eco de nuestra experiencia a través de Europa Continental y debería preocupar a la junta directiva y a los ejecutivos de alto rango, que pasan mucho tiempo con temas de management con las personas. El sesenta por ciento de los directores de RRHH que entrevistamos, por ejemplo, dijo que los equipos de management de alto rango de sus compañías, dedican más de un día a la semana a tales asuntos. Un líder comentó, "Todo lo que hacemos hoy es un tema de management con las personas."

Mientras que la mitas de los directores de RRHH de nuestra muestra pensaba que su función era estar "bien posicionados" para cumplir con los objetivos del orden del día del management de la compañía, más de una tercera parte admitió que no. El malestar del último grupo al parecer encontró dos problemas interrelacionados. Primero, varios encuestados dijeron que ellos simplemente no tenían suficientes profesionales de RRHH con inteligencia para los negocios y para apoyar los esfuerzos de los líderes de las unidades de negocio en controlar a las personas para una actuación superior. En muchas compañías globales, este papel de socio de negocios ha ayudado a definir el predominio del modelo de RRHH durante los pasados diez años y ha influido enormemente en el modo en que las organizaciones estructuran y utilizan sus departamentos de RRHH. Como un encuestado observó, "El modelo está bien, pero lo que no menciona es que un factor de éxito crítico es la buena gente." Otro informó que su compañía había reducido el número de puestos para empleados en RRHH apoyando las unidades de negocio un 35 por ciento "porque no teníamos la capacidad."

Las implicaciones de esta escasez —accionistas insatisfechos y una falta de integración entre los RRHH y la orden del día de los negocios—eran vivamente descritas por otro encuestado: "Sabemos que no estamos alineados. Hemos cambiado la estrategia de negocios significativamente dos veces los pasados cinco años, pero nuestra estrategia de RRHH es exactamente la misma."

La segunda queja abordaba el reparto ineficiente y poco efectivo de los servicios de RRHH. La escasez de socios de negocios hábiles se agravaba con frecuencia, porque el personal de RRHH estaba demasiado ocupado, apoyándose en operaciones de servicio dirigidas de una forma pobre y atravesando procesos demasiado técnicos que añadir la valor estratégico. Un director de RRHH se lamentaba de que los procesos de su compañía eran "tan complejos que incluso nuestras personas de RRHH no los comprendían."

El informe apoya nuestro punto de vista de que el papel de los RRHH generalistas está en una fase importante. Por un lado, los RRHH necesitan empleados con habilidades para distintas funciones y centrados en el servicio, para convertirse en un auténtico socio de negocios. Por otro, debe dar servicios de gran calidad a un coste más bajo. Un esfuerzo para lograr estos objetivos complementarios con los mismos individuos, dentro de las mismas estructuras de carrera, y con los mismos líderes de RRHH, es casi seguro que fracasa.

Bajo un nuevo enfoque adoptado por cierto número de grandes compañías, los generalistas de RRHH con habilidades, se centran más en tareas de un mismo nivel. La división entre los generalistas y los que proporcionan el servicio especialista (que tienen como requisito la experiencia para diseñar, dirigir, y mejorar continuamente los procesos de RRHH) está creciendo mucho. Aunque los papeles y las responsabilidades de estos dos grupos son bastantes distintas, requieren diferentes enfoques para contratar, formar planificar la carrera.

Las compañías necesitan redefinir las habilidades, las capacidades intrínsecas, y la variedad de experiencias que requieren los profesionales de los RRHH. Los socios de negocios deberían ser escogidos por su credibilidad en los negocios, sus habilidades interpersonales y la capacidad de solucionar problemas, y la amplitud de su experiencia en aplicar principios de management en las personas en situaciones de negocios. Necesitarán ser apoyados por un cuadro distinto de personas que proporcionan servicios; aquellos que destacan en un proceso de realización sin fallos y poseen una gran experiencia en un área particular de servicio.

Actualmente, la distinción no está clara. Los socios de negocios no confían en el proceso o no están seguros de dar una oportunidad a sus raíces generalistas, y los que proporcionan el servicio quieren jugar un papel más estratégico. A primera vista este modelo puede parecer bien, pero las líneas no se han dibujado claramente cuando se trata de la realización. Para dar lo que los negocios necesitan, los RRHH deben ordenar su propia casa, comenzando con las habilidades y capacidades de su personal.

Acerca de los autores

Emily Lawson es directora y Julie Shearn es directora asociada en la oficina de Londres de McKinsey, y Jens Mueller-Oerlinghausen es director de la oficina de Berlin.

Fuente: The McKinsey Quarterly
www.mckinseyquarterly.com
Traducción: todomba.com