Te presentamos las conclusiones del estudio Transformación de la función de recursos humanos en Europa, elaborado por Mercer Human Resource Consulting con la colaboración de más de 300 directores de recursos humanos de 25 países europeos. Según las conclusiones del informe de Mercer, más del 70 por ciento de las compañías europeas está transformando su función de recursos humanos o ya lo ha hecho. El cambio de las organizaciones y los requisitos del negocio son los principios impulsores del proceso de transformación de los recursos humanos.

Más del 70 por ciento de las empresas europeas ha experimentado o está experimentando una transformación de la función de recursos humanos.
 
Recursos humanos cada vez se ve más a sí mismo como socio estratégico del negocio pero, al mismo tiempo, más del 40 por ciento de su actividad está relacionada con la administración de personal.
 
Más de la mitad de las compañías  que han participado en el estudio considera el capital humano como una fuente de valor y no como un coste.
 
La función de recursos humanos ha progresado, pero sus habilidades y capacidades son aún la principal barrera, junto con la habilidad  de los mandos de gestionar y desarrollar a sus empleados.

Sólo el 62% de los directores de Recursos Humanos reporta al máximo ejecutivo
 

Éstas son las principales conclusiones del estudio Transformación de la función de recursos humanos en Europa, elaborado por Mercer Human Resource Consulting.

Esta transformación busca principalmente alinear esta función con los requisitos del negocio e incrementar su habilidad para respaldar al negocio en su gestión de profesionales y mejorar la eficacia del negocio. 
Para muchas funciones de recursos humanos, esta transformación es un proceso continuo sin un final real, ya que los retos de la alineación del negocio son continuos.  Los principales retos del capital humano y las áreas en las que las organizaciones están demandando a recursos humanos que proporcione un valor real al negocio son: atracción y retención de talento (60%), gestión del cambio (40%) y desarrollo del liderazgo (35%).

  
Las conclusiones del estudio de Mercer indican que la transformación ha tenido que ver, en primer lugar, con las relaciones y el acercamiento a la gestión de clientes y con la forma en la que recursos humanos presta servicio en términos de estructura organizativa y tecnología. Existen otras iniciativas de transformación tales como la gestión del cambio, el desarrollo de competencias de recursos humanos y la externalización. Sin embargo, hasta ahora, la transformación de recursos humanos ha consistido principalmente en cambios internos enfocados en cómo funciona el modelo operativo de recursos humanos.
El informe confirma la evolución que se ha llevado a cabo dentro de los recursos humanos en las organizaciones. El 50% de las funciones de recursos humanos en Europa están moviéndose de alguna manera hacia una organización de recursos humanos que se basa en tres pilares: centros de experiencia, centros de servicio de recursos humanos y socios de negocio de recursos humanos.

Los directores de recursos humanos que han participado en el estudio creen que hay un gran cambio en la percepción que el negocio, es decir el resot de las áreas de la empresa, tiene de la función de recursos humanos.  Más de la mitad señaló  que sus organizaciones veían el capital humano como una fuente de valor, no como un impulsor del coste, y más de las dos terceras partes de los directores de las líneas de negocio creen que recursos humanos contribuye completamente al desarrollo del negocio. Actualmente, recursos humanos está involucrado enérgicamente con el comité de dirección en una amplia gama de temas, más allá de la simple remuneración; centrándose principalmente en el desarrollo y la sucesión del liderazgo, la planificación de la fuerza de trabajo y el cambio organizativo.
 
El estudio de 2006 indica que recursos humanos se ve a sí mismo con una influencia creciente y dando mayor valor al negocio. Esta conclusión está demostrada por los participantes en el estudio a través de: la discusión de asuntos significativos para todo el negocio (76%), el hecho de ser el propietario de metodologías que impulsan un cambio en la organización (70%), y proporcionando apoyo táctico en traducir la estrategia del negocio en una estrategia de capital humano (67%).

 Principales obstáculos

No obstante, por cada organización que ha llevado a cabo con éxito la transformación de su función de recursos humanos, hay muchas que no lo han hecho.  Esto según, se extrae del informe, se debe como señalan los directoes de recursos humanos a que el 40% del tiempo aún se consume en actividades relacionadas con la administración de personal (actividades de transacción y de cumplimiento de normas); mientras que sólo el 15 por ciento del tiempo se destina a asociaciones estratégicas.
 
Una de las principales barreras que se observan son las habilidades y competencias de los profesionales de recursos humanos. Las conclusiones del estudio indican que recursos humanos es fuerte en sus habilidades funcionales tradicionales y en los comportamientos interpersonales. Sin embargo, existe un creciente número de habilidades que ahora se requieren en recursos humanos. Algunas de ellas están relacionadas con la capacidad de mejorar el servicio al consumidor, la gestión de procesos y proyectos y el despliegue de tecnología. Además, hay una gama de habilidades en términos de comprensión financiera y de negocio y alineamiento del negocio que son muy importantes para que la función de recursos humanos sea socio del negocio. Las conclusiones del estudio no indican que éstas sean habilidades fuertes. Resumiendo, recursos humanos es pobre en muchas de las habilidades necesarias para ser un socio efectivo del negocio.

Las conclusiones del estudio muestran claramente que se han hecho progresos, pero también indica que recursos humanos se preocupa por la capacidad y las actitudes de la gestión en su acercamiento a la gestión de las personas y a llevar a cabo de manera eficaz la organización de las políticas y procesos de recursos humanos. La función aún tiene un reto significativo: trabajar con los mandos para asegurar que la gestión de los empleados se mejora de manera que realmente tenga un impacto en el negocio.

 Para mayor información:  http://www.mercerHR.com/europehrt2006