Hayamos o no reparado mucho en ello, hemos de admitir que la conversación es seguramente la principal herramienta de los directivos; la relación de éstos con sus colaboradores, o con los clientes, se materializa en conversaciones. Sin embargo, no siempre nos sentimos satisfechos de nuestras conversaciones: en algunas ocasiones y en alguna medida, en vez de converger, divergimos; en vez de generar confianza, producimos tensiones y alarmas; en vez de solucionar problemas, creamos nuevos. Hay quien habla del “arte” de conversar. La conversación es tan importante que a veces parece un fin en sí misma; pero en nuestro ejercicio profesional la utilizamos como medio. Quizá la mayoría de los directivos sean buenos conversadores (y puede que esto haya contribuido a su progreso profesional), pero todos podemos mejorar en beneficio de los resultados. No cabe duda de que conversaciones más inteligentes y penetrantes, con una buena práctica de la alegación y la indagación, contribuirían sensiblemente a la deseada inteligencia de nuestras organizaciones. no recuerda que, cuando en los años 80 participó en un seminario de “Comunicación en la empresa”, le explicaron lo del Análisis Transaccional. Quizá fuera lo adecuado hace 20 años, pero ahora ya casi todos solemos abordar la comunicación como adultos y, tras este progreso, hemos de perseguir otros. Diferentes autores, dentro de la literatura del management, aluden al hecho de que personas individualmente lúcidas no siempre lo parecen tanto, cuando se reúnen en conversación; cuando nos reunimos, pueden surgir elementos que afecten a la eficacia de la comunicación y, por consiguiente, a los resultados —conclusiones o decisiones— a que se llega. Es como si, a veces, el cociente intelectual del colectivo resultara inferior al de los miembros. Con una conversación inteligente y eficaz, buscamos, por el contrario, que el cociente intelectual resultante supere al mejor de entre los participantes.
Pero, antes de seguir y conscientes de haber usado términos que pueden confundirse, convengamos en denominar “comunicación” a la interacción de personas en un contexto común determinado. La “conversación” va más lejos: supone el avance de la comunicación por diferentes y sucesivos contextos, con espíritu generativo. Digamos que la conversación resulta eficaz cuando su espíritu generativo se materializa. Y digamos también, aunque no haga falta, que denominamos “reunión” al marco o escenario en que se produce la conversación. Con la propuesta de estas definiciones, queríamos subrayar la importancia de la conversación y su contribución a la inteligencia colectiva.
Tipos de conversaciones
Distintos expertos (Senge, Walden, Stata, Echeverría y otros) proponen parecidas clasificaciones de las conversaciones dentro de la empresa; creemos que todos ellos reconocen conversaciones orientadas a:
• Construir relaciones de confianza.
• Aprender en equipo, mediante el diálogo.
• Explorar posibilidades u oportunidades.
• Llegar a las mejores conclusiones o decisiones.
• Establecer planes de acción.
• Encarar obstáculos y solucionar problemas (breakdowns).

Naturalmente, alguna reunión puede atender a varios de los anteriores propósitos y quizá a algún otro; pero parece acertado situar en primer lugar la construcción de relaciones. Como consecuencia de este tipo de conversaciones —en ello incide Ray Stata—, uno deja de sentirse únicamente responsable de su actuación, para sentirse responsable del resultado colectivo. No parece recomendable mantener una conversación para explorar posibilidades o tomar decisiones, si antes no se han construido las deseadas relaciones. Unas relaciones impregnadas de temor no servirían a nuestros propósitos (a la eficacia de las conversaciones), por eso hablamos de relaciones de confianza. Mediante la confianza, nos sentimos animados a compartir con los demás nuestras inquietudes, nuestros pensamientos, nuestras inferencias. No hace falta insistir en ello: sin el necesario clima de confianza, nuestro intelecto se cohibe y aun inhibe.
No será difícil para el lector aceptar igualmente la necesidad de los otros tipos señalados: conversaciones para el aprendizaje, conversaciones para la toma de decisiones, etc. En todos los casos, la eficacia exige, por una parte, que seamos bien conscientes de lo que perseguimos con la conversación, y por otra, una buena y equilibrada práctica de la alegación y la indagación. Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante. Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen decididamente estas técnicas —alegación e indagación— pueden llegar, por ejemplo, a tomar decisiones más por cansancio que por consenso, a generar soluciones de compromiso, o a inclinarse ante la autoridad formal, conservando todos sus posiciones iniciales.
La conversación torpe

Con la ironía que le caracteriza, Scott Adams nos ha ofrecido una buena caricatura de la organización torpe en su libro “El principio de Dilbert”. Pero además, los que llevamos más de 30 años de vida laboral podemos encontrar ejemplos de reuniones fructíferas y también de reuniones torpes. A veces, en efecto, como participante activo u observador y aceptando una dosis de subjetivismo, nos ha parecido que el convocante tenía objetivos distintos de los que confesaba, que se eludían los problemas reales y se dispersaba la atención, que emergían rutinas defensivas, que se sembraba confusión, que el temor bloqueaba la iniciativa, que, en ausencia de argumentos, se acudía a la autoridad formal, que el politiqueo planeaba visiblemente, que se hacían inferencias engañosas, que se subestimaba la inteligencia de los subordinados, que brotaba el pensamiento fragmentario, que las emociones desvirtuaban los razonamientos, que se preterían aportaciones valiosas, que la escucha era deficiente, que se defendían intereses particulares por encima de los colectivos, que se llegaba a conclusiones inútiles, que se imponía el amiguismo y que se olvidaba pronto todo lo aparentemente convenido.

Obviamente, es poco frecuente que coincidan en una conversación todos los despropósitos señalados (y otros que hayamos olvidado); pero algunos sí son más frecuentes de lo deseable y hemos de convenir en la necesidad de prevenirlos y evitarlos. Creemos que es en tiempos difíciles cuando aparecen más barreras al entendimiento edificante, pero es precisamente entonces cuando más inteligencia colectiva se precisa.

Pensamiento reflexivo

En la conversación inteligente, cada intervención enriquece al colectivo y contribuye a la consecución del objetivo perseguido: fortalecer relaciones, aprender, solucionar un problema… Igual que vamos al gimnasio (o hacemos ejercicio por libre) para mantenernos en forma, una buena manera de prepararnos para mantener conversaciones inteligentes es practicar el pensamiento reflexivo, es decir, la reflexión detenida. Expertos en aprendizaje organizacional (Peter Senge, Bill Isaacs, Chis Argyris…) nos alertan del peligro del pensamiento automático y nos invitan a disminuir la velocidad de nuestras inferencias.

Ciertamente y aunque no se deba generalizar, puede que dediquemos poco tiempo a pensar (aunque Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestros supuestos y aproximarnos a la realidad. Un supuesto equivocado nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Naturalmente, no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta. Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra escalada mental y cuestionar cada paso. Se diría que, mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos nuestra actuación, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil.
Es verdad: sin la acción derivada, la reflexión se esfuma. “Idealmente —nos lo dice el profesor Csikszentmihalyi sin ánimo de descubrirnos nada— la acción y la reflexión se deben complementar y apoyar entre sí. La acción, por sí misma, es ciega; la reflexión, impotente”. Los ciclos reflexión-acción contribuyen sensiblemente a nuestro desarrollo personal y profesional; pero nuestro mensaje en este momento es que, siendo buenos pensadores reflexivos estamos mejor preparados para aplicar las técnicas de alegación e indagación, y mantener así conversaciones más inteligentes.

Alegación e indagación

Peter Senge, como otros expertos, postula un efectivo y equilibrado ejercicio de la alegación y la indagación (to balance advocacy and inquiry) en la empresa. En España, sabemos que Carlos Herreros ha estudiado en profundidad la conversación inteligente, y leeremos con atención su libro al respecto, donde seguramente nos proporcionará claves importantes. De momento, sometemos al lector algunos apuntes sobre el tema.

Si solamente ejerciéramos la alegación, el resultado de la conversación sería probablemente la victoria del más fuerte o del más hábil: esto nos parece familiar entre abogados o políticos, pero no parece lo mejor en la empresa. Si, por el contrario, solo ejerciéramos la indagación (característica del periodismo o de la policía judicial), resultaríamos más inquisitivos que constructivos. Lo más edificante es la combinación adecuada de ambas disciplinas. En la alegación se han de explicitar los razonamientos con claridad y se ha de invitar a los demás a cuestionarlos y a exponer alternativas: esto nos puede llevar a reconsiderar nuestros supuestos y modificarlos. Y cuando ejercemos la indagación hemos de escuchar con atención y presencia auténtica (mindfulness), preguntar lo que realmente necesitemos saber y aegurarnos de haber recibido bien los mensajes. Una desarrollada capacidad de reflexión —de la que ya hemos hablado— nos permitirá enriquecer nuestras creencias en tiempo real, si de verdad tenemos una actitud abierta; pero si la alegación requiere práctica, la indagación también es más laboriosa de lo que parece: aunque sepamos formular las preguntas adecuadas, podemos chocar con la falta de confianza o de destreza conversacional de los demás.

Y no nos parece que estas disciplinas conversacionales —alegación e indagación— se ubiquen solamente en el campo cognitivo: también se precisa pericia emocional: autoconocimiento, autocontrol, confiabilidad, comunicación, empatía, manejo de conflictos, colaboración, talento grupal… Las emociones, como se sabe, están muy presentes en nuestro desempeño profesional. Uno, que ha trabajado con 15 distintos jefes, ha conocido algunos jóvenes que, quizá consecuencia de un insuficiente autoconocimiento, parecían instalados en la alegación y aun en el predominio; ni los directivos ni, por ejemplo, los comerciales, deberían —nos parece— instalarse en la alegación, alejándose de la indagación. También, en nuestra trayectoria, hemos visto directivos que, cuando practicaban la indagación, parecía más bien que estaban examinando o interrogando a sus colaboradores. Y, asimismo, hemos trabajado con directivos que parecían dominar el “arte” de la conversación; lástima que quien esto escribe no lo dominaba entonces (ni ahora).

Conclusión

El lector iniciado encontrará quizá isagógico este artículo; la verdad es que, aunque suene empero pretencioso, deseábamos simplemente sensibilizar sobre el margen de mejora todavía existente en la comunicación dentro de la empresa y en el desarrollo de las reuniones y el trabajo en equipo. El desarrollo de conversaciones inteligentes contribuye incuestionablemente a la deseada inteligencia colectiva; en realidad, ésta es impensable sin el dominio de la conversación inteligente o experta. Las organizaciones han de evitar incurrir de nuevo en los fallos tradicionales y, neutralizados estos, han de desarrollar, en la medida en que lo necesiten, las competencias conversacionales. El rendimiento de las conversaciones en las empresas —relación entre el neto y el bruto— es todavía discreto, en general, y no parece mejorar de forma espontánea; diríamos que la explosión del trabajo en equipo, en la década pasada, habría contribuido mejor al aprendizaje y la perseguida sinergia organizacional, si se hubiera practicado mejor la conversación. Nos parece que la mejora en esta disciplina pasa por técnicas ad hoc, por la inteligencia emocional y por el cambio cultural.

José Enebral Fernández
Consultor de Recursos Humanos
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