Los sistemas de autobuses y de trenes normalmente producen pérdidas. Pero las agencias de transporte público podrían reducir los costes y aumentar la calidad del servicio emulando a los mejores de todo el mundo.

Interesante artículo que ve la productividad desde un punto de vista MBA.
De los autobuses abarrotados de gente de Delhi y el legendario Metro de París, a los trenes de cercanías que circulan por Manhattan cada mañana, los sistemas de transporte son tan diferentes como las ciudades a las que sirven. Además, la mayoría comparten una característica no muy afortunada: déficits de explotación crónicos. Según un reciente estudio de McKinsey, de 48 operadores de transporte público de todo el mundo, la media de las agencias de transporte cubre menos del 70 por ciento de sus gastos de explotación con ingresos de pasajeros.

Los déficits de explotación en sistemas de transporte provienen de dos fuentes esenciales. La primera, intrínseca a la tarea de transportar sin incidentes a millones de pasajeros todos los días, el la necesidad de hacer intercambios entre la misión del sistema de servicio público y su eficiencia operativa. Estos intercambios implican temas complejos y a veces contenciosos políticos —como estructuras de tarifas, niveles de servicio, y diseño de la ruta—que con frecuencia están más allá del control a corto plazo de las agencias de transporte típicas. La segunda, sin embargo, implica factores que pueden abordar sin sacrificar la seguridad o el servicio: mantenimiento de la flota, dirección de la mano de obra, y el cobro de los billetes.

Cuando las agencias se pelean por su parte de los cada vez más escasos recursos públicos, por no mencionar los fondos adicionales de seguridad, algunos de ellos necesitarían considerar controvertidos cambios políticamente, como el aumento en el precio de los billetes, alterar las rutas, y reducir la frecuencia del servicio, particularmente durante las horas de tarifa reducida. Otras tendrán que ser más creativas con las corrientes de ingresos alternativas, incluyendo la publicidad y las ventanillas de venta al público en las estaciones. Pero mientras las agencias de transporte luchan con estas cuestiones a largo plazo, este estudio que es un punto de referencia encuentra mucho espacio para las mejoras a corto plazo en las tres categorías más grandes de costes sistemas de transporte. Si algunas de estas agencias menos eficientes aprendieran de las mejores prácticas globales en estas áreas, los costes de operación podrían tanto como de un 15 a un 20 por ciento, y los niveles de servicio probablemente mejorarían.

La productividad de los conductores

Los puntos de referencia de explotación que hacen posible comparar las agencias de transporte a través de geografías y estilos (trenes de cercanías, metro, y autobús) debería diferenciar entre factores que las agencias pueden controlar directamente y aquellos que están más allá de su alcance. Teniendo en cuenta la labor del conductor: no sorprende que, incluso que en la paridad de poder de venta, los tipos de salarios en lugares como Río de Janeiro y Nueva York varían tanto como un 240 por ciento. Pero la amplia variedad en la eficiencia con la que los conductores se utilizan era inesperada. Los sistemas de autobuses más productivos tienen conductores al volante hasta el 95 por ciento de sus horas de trabajo; mientras que, muchos operadores de metro y de trenes de cercanías luchan por utilizar a los conductores durante más de la mitad del tiempo que están al trabajo. Los índices de utilización de conductores puede caer dramáticamente si las rutas y los viajes de ida y vuelta, mantienen a los conductores ociosos durante partes significativas de la jornada laboral, o no tienen en cuenta el tiempo requerido para los descansos obligatorios, o el hecho de que los conductores deban comprobar sus vehículos al comienzo de cada turno. En muchos casos, es la utilización, mas que los salarios, lo que representa la mayor oportunidad de mejora.

Además, aunque las condiciones del mercado local y los contratos sindicales con frecuencia hacen difícil abordar el tema de los salarios, las agencias de transporte público tienen muchas maneras de mejorar la utilización de sus conductores. Hacerlo así no es sencillo, ya que el modelo tradicional de ocho horas para los conductores no se adapta muy bien a las notables fluctuaciones de demanda del mercado de transporte público; sus resultados van de predecibles horas punta a tiempo impredecible. Pero los que operan con las mejores prácticas han incrementado los niveles de utilización a través de medidas tales como mejor utilización de horas extras de la dirección y un personal dinámico (utilizar conductores en turnos de jornada completa y media jornada según la demanda de pasajeros a tiempo real). Otras agencias de transporte han mejorado la utilización de los niveles al tomar pasos más sencillos, como partir los turnos en dos periodos de cuatro horas para cubrir las horas punta, con un descanso sin pagar durante el día, y mantenimiento y formación de los empleados de oficina para que ellos también puedan conducir trenes y autobuses durante imprevistos.

Dirección y mantenimiento de la flota

Hay también mejores maneras de dirigir lo que es normalmente la mayor ventaja de un operador: su flota de vehículos. (1) Altos niveles de utilización deben estar equilibrados en contra de la necesidad de servir al transporte público con efectividad. Mientras que un servicio menos frecuente teóricamente pudiera incrementar el número de pasajeros de cada autobús o tren, en la práctica puede llevar a un círculo vicioso: un número de pasajeros más bajo incrementa el coste por pasajero de la agencia, por lo que son necesarios aumentos en las tarifas, que con frecuencia alejan a los pasajeros. Al contrario, un servicio más frecuente a menudo atrae personas a un sistema, por lo tanto, aumenta el número de personas por vehículo y recorta los costes por pasajero. Estas decisiones acerca del servicio de pasajeros y operaciones de flota influyen en los costes de mantenimiento totales. Así que son las elecciones de compra de flota, las que deberían tenerse en cuenta en el coste de propiedad total del vehículo, no solo su precio de compra.

En mantenimiento, el desafío es triple: mejorar la productividad laboral, definir el plan de mantenimiento correcto, y prevenir la pesadilla de cada operador de transporte: las averías. Para evitar las interrupciones que causan, muchos operadores mantienen vehículos y personal extra, ocasionando una política de seguros extremadamente cara. Un operador norteamericano de autobuses con una estrategia de mantenimiento pobre está tan plagado de frecuentes averías, que mantiene casi 500 autobuses extra, con un valor total de 125 millones de dólares, listos para ser reemplazados por una posible avería. En Europa, un operador de trenes mantiene el 20 por ciento más de trabajadores de mantenimiento en servicio, de los que tienen sus homónimos, para proporcionar un servicio rápido cuando ocurran las averías.

Las agencias con las mejores prácticas reducen las tasas de averías y costes de mantenimiento, y mejorar el servicio por medio de un enfoque integrado a las operaciones y al mantenimiento. Estas agencias entienden que las decisiones acerca de las operaciones de los vehículos —que rutas tienen, con que frecuencia, y cuando—deben estar coordinadas con, y deberían ayudar a definir, el plan de mantenimiento. También obtienen datos de mantenimiento y operativos para predecir los ciclos de sustitución para componentes específicos (como frenos y puertas) y un plan de mantenimiento durante los periodos de tarifa reducida por la noche o los fines de semana, para minimizar conflictos con el servicio de pasajeros. Un operador de trenes europeo ha extraído estos datos con tanto éxito que ha reducido su ratio de recambio (el número de vehículos que se quedan en la reserva) virtualmente a cero durante las horas máximas, al mejorar la fiabilidad de sus vehículos. Si las flotas con un mantenimiento más pobre alcanzaran los niveles medios, los operadores deberían ser capaces de incrementar los niveles de utilización de su flota y recortar sus costes de mantenimiento en más de la mitad.

Cobrando los billetes

Finalmente, mientras no hay un modo fácil o que no sea demasiado caro de cobrar los precios del billete, los operadores deberían comprender el servicio y el número de pasajeros implicado en las distintas tecnologías. Los billetes en papel y los pases mensuales son relativamente económicos, pero requieren bastante trabajo, lo que para algunos operadores puede representar más de un dólar el viaje. Los sistemas que controlan el acceso a las vías (usando barreras para recoger los billetes a través de fichas, efectivo, o tarjetas magnéticas) deben tener capital para máquinas expendedoras de billetes. Los que utilicen sistemas de auto-validación, en los que los pasajeros llevan la prueba de pago durante todo el viaje, pueden usar menos controladores a bordo, pero necesitan que las autoridades impongan fuertes multas durante los lugares de comprobación.

Algunas agencias han desarrollado nuevas tecnologías que puedan mejorar el servicio significativamente. La tarjeta Octopus en Hong Kong permite a los pasajeros cambiar de medio de transporte indistintamente (de autobús tren a metro a ferry), y hace posible recopilar datos de los pasajeros que pueden usarse para mejorar el servicio al cliente y planear las rutas, así como desarrollar oportunidades entre el cliente y la dirección, por medio de descuentos y servicios de crédito para recargar el precio de los billetes. Donde estas tarjetas no son factibles es en el corto plazo, ya que los sistemas de autovalidación ofrecen una alternativa razonable: reducen los costes de mano de obra de un 30 a un 40 por ciento y, en Europa al menos, han resultado sorprendentemente en menos fuga de ingresos de la que muchos operadores inicialmente creían. La práctica ha demostrado que hay más personas honestas que no son controladas por los conductores, de las que rehuyen de los puntos de control.

En ciudades de todo el mundo, los sistemas de transporte de alto parecen ofrecer el único camino lejos de la congestión de tráfico, y hacia un entorno más civilizado. Pero los recursos públicos son escasos, y si los directores de transporte están para maximizar el valor del dinero público que reciben, deben prestar atención más detenidamente a lo que subyace en la actuación y en la efectividad del coste. Entonces serán capaces de tomar decisiones informadas entre los muchos factores implicados en proporcionar un servicio de calidad a bajo coste a millones de personas, en cientos de ciudades, que dependen del transporte público cada día.

Martin Jörss, Daniel E. Powell, and Christoph Wolff
Nota

(1) Mientras que la mayoría de las agencias son responsables de mantener tanto la infraestructura fijada (rutas y señales) y el stock rodante (autobuses y trenes), el esfuerzo de McKinsey se centró únicamente en la dirección del stock rodante.

Fuente: The McKinsey Quarterly
www.mckinseyquarterly.com
Traducción: todomba.com