Siete prácticas caracterizan a las compañías altamente productivas que se transforman en "organizaciones digitales." Las Tecnologías de la Información son el catalizador, pero el capital organizativo proporciona el contexto. Es el crecimiento de la productividad, más que cualquier otra estadística económica, lo que determina nuestro nivel de vida. Si la productividad creciera un 1% al año, los niveles de vida se duplicarían cada 70 años. Si la productividad creciera un 3% al año, los niveles de vida se duplicarían en menos de 25 años. En los años 70, 80, y principios de los 90, las estadísticas del gobierno indicaban que el crecimiento de la productividad en la economía de los Estados Unidos iba a un paso lento a apenas un 1% anual. La mayoría de los economistas pensaban que se quedaría a ese nivel indefinidamente, pero extraordinariamente, desde 1995, el crecimiento de la productividad anual tiene una media de más del 3%.

¿Qué explica la elevada productividad en los Estados Unidos? Mi investigación ha descubierto que las compañías con Tecnologías de la Información (IT) intensivas tienden a ser más productivas, y muchos economistas están ahora de acuerdo de que la creciente inversión en tecnologías de la información ha sido la razón más importante para el resurgimiento en la pasada década. Sin embargo, también es verdad que, desde 1995, miles de proyectos de Tecnologías de la Información han fracasado en su pronóstico de productividad cada año. Los CEOs y CFOs están decepcionados con la incapacidad de los CIOs (*) para documentar consistentemente los beneficios financieros de sus presupuestos de IT. De hecho, han estado mirando en el lugar equivocado.
La clave de la productividad de la IT se encuentra fuera de la oficina del CIO.

Nuestra investigación más reciente sugiere que si la IT mejora la productividad depende fundamentalmente de las inversiones organizativas que las compañías hacen como complemento a sus inversiones en IT. De hecho, solo la innovación en IT es insuficiente. Las compañías también necesitan innovación en prácticas organizativas para obtener beneficios con el crecimiento de la productividad. Considerando que hasta un 70% del trabajo hecho en las grandes compañías puede clasificarse como trabajo de procesamiento de la información, sería importante que el uso efectivo de IT no requiriera de cambios en la producción de la organización. Es más, descubrimos que los costes y los beneficios del capital organizativo del IT es muchas veces más grande que las inversiones directas en IT.

Mi equipo de investigación, que incluye David Fitoussi, Lorin Hitt, Shinkyu Yang, Michael Zhang, y otros de MIT y de Wharton School, intentaban documentar las prácticas específicas que constituyen el capital organizativo de los usuarios mas efectivos de IT. Identificamos siete prácticas y estadísticamente encontramos que los negocios que adoptaban estas prácticas de trabajo eran, de media, más productivos y tenían valores más altos en el mercado que otras compañías de la misma industria. En este artículo describimos las prácticas y crearon las inversiones en capital organizativo las sinergias asociadas con el crecimiento de la productividad. La correlación era tan llamativa que llamamos a este conjunto de prácticas relacionadas con IT la "organización digital."

Un 20% de las compañías de nuestro estudio son ejemplo de la organización digital. Cisco Systems sirve como un caso de estudio útil para comprender mejor la organización digital en la práctica.

Aunque las organizaciones digitales de nuestra muestra tienen resultados financieros brillantes, alcanzar sus objetivos tiene un coste. Justo cuando las compañías invierten en material y otro capital, que incluye los ordenadores, también tienen que invertir en capital organizativo. Nuestra investigación muestra que la inversión en capital organizativo es típicamente 10 veces más grande que la media de inversión en IT. De esta manera, IT es el catalizador, pero el capital de organización es la mayor parte del iceberg oculto. Estas son las siete prácticas que siguen las organizaciones digitales:

I: Cambia de procesos analógicos a digitales. Un primer paso necesario para llegar a ser una organización digital es convertir los procesos de negocios analógicos en digitales. Aunque los fabricantes de papel y de impresoras puede que nos hagan creer lo contrario, los ordenadores no son sólo un nuevo medio de producción de documentos a mayor velocidad y volumen. Llevar un cierto número de procesos a no utilizar papel, el reino digital es una de las claves para hacer productivo el uso de IT. Esta práctica libera a la compañía de las limitaciones físicas del papel y apoya a las seis prácticas restantes de la organización digital.

Un enfoque frecuente a los procesos digitales combina un conjunto de estándares corporativos básicos de IT con un mecanismo para satisfacer las necesidades específicas de IT de cada una de las unidades de negocio. La conexión básica y los estándares fundamentales son la infraestructura que dirige la empresa. Todas las unidades de negocio y compañías adquiridas usan el mismo sistema ERP software de base de datos, por ejemplo. Los ordenadores de mesa estándares, portátiles, interconexiones, y aplicaciones clave, aseguran interoperatividad a través de la compañía.

La digitalización también hace más sencillo mantener un seguimiento de indicadores clave de la actuación. Por ejemplo, Cisco creó el cierre virtual, la habilidad de hacer coincidir puestos financieros diariamente. Más que esperar días o semanas después del final de cada trimestre para los ingresos y costes totales, la compañía puede fijarse en las cifras actualizadas con más frecuencia. Tal información puede ayudar a la compañía a entender y responder a los cambios del mercado, aunque no necesariamente prevenir pronósticos equivocados.

II: Acceso de información abierto. La segunda práctica que ayuda a convertir tecnología en productividad es fomentar el acceso de información abierto. Políticas de acceso restrictivas, creadas por directivos demasiado protectores o posesivos, pueden impedir el flujo de información. Las organizaciones digitales, por otro lado, fomentan el uso de fuentes de información interna y externa dispersas. Esta franqueza ayuda tanto a los empleados como a los directivos a hacer sus trabajos con mayor productividad.

En Cisco, la información es poder, y la compañía proporciona amplio acceso de información a los empleados. Eso significa que la información está dispersa de forma lateral y vertical en las organizaciones digitales en nuestro conjunto de datos. En la dirección vertical los directivos, usan tableros digitales para mantener el pulso con la compañía. El ejemplo de cierre virtual ilustra como la información acerca de los ingresos y los gastos puede rápidamente fluir hacia arriba para que los directivos más importantes conozcan siempre el estado financiero de la compañía.

La información también se difunde de forma lateral cuando los empleados de primera línea consiguen acceso a la información del exterior de sus departamentos. Un ejemplo sencillo es el directorio online de Cisco. Los empleados lo usan aproximadamente 4 millones de veces al año, contactando personas por e-mail, messenger o teléfono.

Las otras organizaciones digitales de nuestro conjunto de datos, también tienen la misma información que sus competidores. Podría decirse que tienen un metabolismo de información más rápido.

III: Autoriza a los empleados. Un principio de información básico en economía es que la información no tiene valor económico si no cambia una decisión. Aunque puede que los empleados consigan acceso a más información, esta capacidad está malgastada si carecen de la autoridad de tomar decisiones. Las organizaciones digitales descentralizan la autoridad, dando derechos de decisión a aquellos con acceso a la información. Los procesos de los negocios digitales complementan el acceso y la autoridad al ayudar a aplicar reglas o restricciones de negocios, y después alertando al personal adecuado si ocurre alguna excepción.

En Cisco, incluso los derechos de decisión se delegan con la ayuda de la tecnología. Una de las aplicaciones en el Manager"s Toolkit de Cisco es Universal Proxy. Cuando un directivo está de vacaciones o fuera de la oficina, delega varias responsabilidades en el personal utilizando esta herramienta, que sustituye y formaliza lo que sería un proceso verbal en una compañía tradicional. El modelo basado en el cliente de Cisco para gasto en IT, refleja la delegación de autoridad de la compañía. Mucho personal de IT tiene que informar dos veces, tanto a IT como a la unidad de negocio. Esto no quiere decir que los departamentos no tengan ataduras a la hora de la tecnología; Cisco insiste en estandarizar los sistemas fundamentales y aplicaciones para asegurarse la interoperatividad.

El impacto de impulsar tanto la información como la autoridad de la toma de decisiones a los empleados, favorece la jerarquía. Los directivos en una organización digital pueden supervisar a más personas a la vez porque sus trabajadores están más autodirigidos. En Cisco, los directivos tienen de 10 a 20 informes directos, además de las responsabilidades operativas. Este es otro tipo de productividad que proporcionan las prácticas de IT y de organizaciones digitales: recortar el coste del management a lo fundamental. Con más personas haciendo el trabajo y menos personas dirigiendo a los trabajadores, las organizaciones digitales disfrutan de más productividad por persona.

IV: Usa incentivos basados en el mérito. Las organizaciones digitales proporcionan poderosos incentivos para motivar a los empleados a que usen la información y el poder de la toma de decisiones que se les da. Estructuras de pago basadas en el mérito, incentivos de pago para individuos y grupos, y stock options son algo normal en este tipo de organizaciones. Esto contrasta con el uso basado en el pago por antigüedad de muchas compañías tradicionales, que alienta un sistema de pago por cuotas cuando se es joven, y de derechos cuando se es más antiguo. La incapacidad de las organizaciones tradicionales para medir con efectividad la actuación de los empleados individualmente, algunas veces les obliga a usar años de servicio como una forma de actuación.

Las organizaciones digitales tienden a estar ciegas por las medidas, especialmente cuando se trata de actuación. Usan la responsabilidad y los incentivos para complementar la libertad de otras prácticas digitales. Los fuertes incentivos están unidos a objetivos y son una forma de enfrentarse a la amenaza de la sobrecarga de información en la organización digital. Los empleados necesitan elegir entre conseguir que se haga el trabajo y explorar todas las tangentes proporcionadas por la información general. Los objetivos claros a todos los niveles —de la corporación total a cada empleado individual—ayuda a asegurar que todo el mundo está aplicando esfuerzos productivos en la misma dirección. Los incentivos también motivan la creatividad necesaria para dirigir la innovación.

IT apoya las prácticas de incentivos ligados a la actuación de diversas formas. Por ejemplo, los sistemas de IT permiten a seguir la actuación individual de una manera centrada. Además, los empleados tienen amplio acceso a la información, en temas como ventas y satisfacción del cliente, o de tener una sensación de si están logrando los objetivos que habían calculado.

Insignias de honor
V: Invierte en cultura corporativa. Mientras que los incentivos explícitos son una parte importante de las herramientas de las organizaciones digitales, también tratan de dirigir a los empleados a la dirección correcta, por medio de recordarle a la gente sus objetivos por medio de una fuerte cultura corporativa. Parte de hacer productivo el uso de IT, es el definir y promover un conjunto cohesivo de objetivos de alto nivel y normas que invaden la compañía.

Las insignias de identificación de los empleados son un hecho de la vida moderna. Pero junto con la insignia de seguridad normal, los empleados de Cisco tienen dos más. La primera presenta los objetivos y las metas de la corporación—los objetivos del año actual a un lado y los objetivos de tres a cinco años en el otro. La segunda insignia presenta la misión de Cisco y sus valores culturales. Las tarjetas significan la responsabilidad individual para ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos y mantener su cultura.

Los objetivos de insignia de cultura resuenan con las prácticas que encontramos en nuestro análisis estadístico de las organizaciones digitales. Éstos incluyen comunicación abierta, empowerment, equipo de calidad, y ampliación de objetivos. La insignia también exhorta las propiedades culturales de Cisco, tales como éxito con los clientes, no existencia de religión de la tecnología, y frugalidad.

El asunto es que incluso las organizaciones digitales dirigidas por las cifras tienen un lado cultural más ligero. Sacar lo máximo de IT requiere cierta forma de cohesión cultural y un enfoque estratégico. De hecho, las organizaciones digitales necesitan un nivel más alto de cultura y de enfoque estratégico de su gran interconexión y empowerment de los empleados. Mientras que un negocio tradicional puede sobrevivir a una gran diversidad de formas culturales repartidas a través de sus divisiones que no están relacionadas, una organización digital necesita tanto de la interoperatividad humana como de la tecnológica. Los malentendidos y los objetivos que no encajan impiden la dirección de los negocios digitales y la fluidez de la información lateral.

VI: Contrata a las personas adecuadas. El incentivo de la productividad proporcionado por la tecnología es una función de la calidad de las personas que lo utilizan. El hecho de que la tecnología da a los empleados más información y autoridad implica que esos empleados necesitan ser más capaces que los que se les ha dado menos responsabilidad individual y de grupo. Por esta razón, las organizaciones digitales evalúan a los que buscan trabajo por medio de distintas dimensiones, que incluyen las habilidades analíticas, informáticas y de educación. En Cisco, el objetivo indicado fue contratar a los mejores en un 10%.

Pero, esto es más que un enfoque de cuanto más inteligente mejor a la contratación. El énfasis en la cultura también implica que los nuevos empleados necesitan encajar en el estilo cultural de la compañía. Las habilidades interpersonales y un sentido subjetivo de encajar, son fundamentales como habilidades y conocimiento. Las organizaciones digitales de nuestra muestra no sólo se marcaron límites muy altos para las habilidades verbales y cuantitativas, sino que también pusieron más énfasis en el trabajo en equipo. Como resultado, estas compañías pusieron más esfuerzo en el proceso de contratación. Un candidato debería pasar ocho o más entrevistas que duraban tanto como dos horas y media, además de un criterio formal, como estudios y evaluación de habilidades.

VII: Invierte en capital humano. Las seis prácticas precedentes requieren todas ellas una inversión sustantiva en capital humano, pero esto no es suficiente. Por esa razón, las organizaciones digitales proporcionan más formación que las tradicionales. Esto ayuda a los empleados a operar con nuevos procesos digitales, encontrar información, tomar decisiones, a enfrentarse con excepciones, tener metas estratégicas, aferrarse a normas culturales, a fijarse y alcanzar metas estratégicas, y contratar más empleados adecuados. En las organizaciones digitales, mucha de esta formación añadida puede hacerse online.

Muchos de los cambios tienen que ver con llegara a ser una organización digital con mayores niveles de pensamiento e ingenuidad por parte de los empleados. El crecimiento de la productividad implica que trabajar mejor hace que los empleados se vuelvan mejores. Las compañías de nuestra muestra gastan más dinero en formación que sus competidores. Probablemente también utilizan más herramientas de formación online, y sus empleados pasan más días de formación formal que los de sus competidores.

En las fronteras de la innovación, la experiencia puede que sea el único formador. La inversión en capital humano en las organizaciones digitales de alta actuación, incluye el permitir a los empleados probar proyectos arriesgados. Este tipo de experiencia es esencial cuando nadie conoce la respuesta correcta y, por lo tanto, la formación tradicional no es posible. Dar a los empleados tiempo pagado y acceso a recursos corporativos para intentar proyectos arriestados proporciona una experiencia de aprendizaje valiosa, tanto para el empleado como para la compañía.

Obstáculos para el éxito

¿Por qué no adoptan más compañías estas prácticas? En los pasados 10 o 20 años, es justo decir que la amplia mayoría de las compañías han invertido con fuerza en IT. Sin embargo, encontramos que solamente un 20% de las compañías de nuestra muestra han adoptado las prácticas de una organización digital. Esto es a pesar del hecho que los que lo han adoptado representan la amplia mayoría de la alta productividad y alto valor de las acciones de nuestra muestra. Varias razones explican la pobre penetración de las prácticas innovadoras en los negocios digitales hasta la fecha. Éstas incluyen interdependencias entre las prácticas, o lo que los economistas llaman complementarios; el dolor del cambio; la pronunciada curva del precio de actuación de la tecnología; y las variaciones entre las industrias.

Quizás el más importante impedimento es el papel de los complementarios. Los procesos digitales, el acceso abierto a la información, la toma de decisiones distribuidas, los incentivos, y la cultura asociada, se complementan unos con otros. Y los empleados no tomarán las decisiones adecuadas si no tienen los incentivos y valores corporativos adecuados. Por la misma razón, las prácticas predigitales de las compañías tradicionales también se complementan unas a otras. Los altos costes de comunicación y coordinación dirigen el uso de las jerarquías de orden y control y llevan a culturas que son territoriales a propósito de la información.

Algunas de las siete prácticas crean problemas que se resuelven únicamente a través de prácticas complementarias. Por ejemplo, con acceso espontáneo y total a la información viene el riesgo de sobrecarga de información. Cisco trata de ayudar a los empleados con el acceso a la información que es más relevante para sus trabajos. Una serie tableros —por ejemplo, separar los de los directivos, personal de recursos humanos, y empleados—crean una puerta a aplicaciones relevantes y a la información. Aplicaciones especializadas, como las que se usan por el personal de servicio al cliente para el acceso a la información de producto, y ayuda de específica en determinadas funciones de trabajo. Aunque internet y los recursos completos de la intranet de Cisco permanecen muy cercanos a los empleados.

Otras prácticas complementarias, como incentivos y formación, dan a los empleados la motivación y el estado mental para quitara el exceso de información. Las prácticas culturales inculcan un sentido de velocidad y una disposición a actuar rápidamente sin tener la información completa, más que a sucumbir a no saber que hacer por el análisis.

La transición de tradicional a digital no es sencilla. Obliga a completar la sustitución de muchos elementos de una estructura corporativa o a liderar un periodo difícil y doloroso de prácticas que no se ajustan y que no son complementarias. Los cambios culturales son especialmente difíciles porque cada directivo tiene prácticamente una creencia básica acerca de como actúa la gente, que se ajusta o no a los principios de la organización digital. Como resultado, el dolor del cambio tiende a ser exacerbado cuando múltiples prácticas, que incluyen la cultura, necesitan ajustarse simultáneamente antes de que los resultados positivos sean visibles.

El retraso en adoptar prácticas de organización digital refleja el timing de la curva de actuación de los precios de IT y los modos en los que los negocios han adoptado IT. Aunque las compañías han usado hace tiempo IT, fue en la forma en que sistemas desconectados o especializados se relacionan con el trabajo que hizo cada grupo. A menudo, cada división o reducto geográfico compró o creó sus propios sistemas de IT. Este estilo más antiguo de computar complementó a la jerarquía tradicional y a los acercamientos al management.

Las compañías en algunas industrias son más propensas a adoptar las siete prácticas de las organizaciones digitales que las de otras industrias. Las compañías con un alto coste predominante, conocimiento intensivo, y trabajadores especializados son candidatas principales para las mejoras de productividad por medio de la tecnología. Y estas prácticas no están restringidas al sector de alta tecnologíar. Compañías de servicios financieros, con trabajadores especializados y fuerte dependencia en los ordenadores, son candidatas seguras para la transformación. Por último, la continua reducción en el precio de IT empujará a la tecnología a un mayor número de compañías más pequeñas.

IT mantiene la promesa de niveles de crecimiento de la productividad más altos. Por lo que esta promesa permanecerá incompleta hasta que las compañías se agarren a las prácticas organizativas predigitales. Mientras que muchos ven IT como una panacea para la competitividad, no es un arreglo fácil y puede requerir cambios difíciles de alcanzar, como cuando las primeras tecnologías llevaron a revoluciones en las prácticas de los negocios.

Hoy, estos cambios incluyen invertir en procesos y personas que crean los cambios complementarios necesarios para equilibrar la mejora de la productividad latente en IT. En realidad, la inversión en IT es sólo la capa más alta de un conjunto de inversiones más difíciles de alcanzar y los cambios que crea una alta actuación digital en la organizción.

Erik Brynjolfsson

Profesora de management at MIT Sloan School y directora de MIT"s Center for eBusiness.

(*)
CEO – Chief Executive Officer
CFO – Chief Financial Officer
CIO – Chief Information Officer

Fuente: Optimize
www.optimizemag.com
Traducción :todomba.com