por Matt McKenna y Herve Wilczynski

El gasto en capital puede mejorar la actuación corporativa; pero sólo si los proyectos se manejan adecuadamente. ¿La mejor forma de hacer eso? Manejando los costes de capital como un reto de la cadena de suministro.

No es frecuente que los términos “proyectos de capital” y “dirección de la cadena de suministro” se usen como se hace a continuación; pero así debería ser. El gasto en capital es un coste de negocio significativo. En los Estados Unidos, supera los 500 mil millones de dólares anualmente, y está dirigido por las compañías de la energía, las telecomunicaciones y de la automoción. De media, las compañías gastaron un 7 por ciento de sus ingresos en proyectos de capital. Para compañías en industrias de capital intensivo, los proyectos de capital son, sin lugar a dudas, un factor fundamental de su rentabilidad. Un análisis de la actuación de las compañías energéticas de Booz Allen Hamilton desde 2001 a 2003 descubrió que aunque la cantidad que destinaron la mayoría de los negocios para proyectos de capital fue proporcional a su tamaño, las compañías que ejecutaron los proyectos mejor — recortaron los costes un 20 por ciento y controlados muy de cerca por los planes — informaron de ganancias netas de un 25 por ciento más alto que la media.

A pesar del valor que los proyectos de capital bien dirigidos tienen para la actuación corporativa, estas inversiones fracasan con frecuencia. En nuestro trabajo con compañías farmacéuticas y aeroespaciales, encontramos que el coste excede 10 veces al presupuesto inicial, y la reducción planeada que resultó en proyectos llevaba cinco veces más a lo originalmente planeado.

Fallando en coordinar

Los proyectos de capital sufren principalmente porque los directivos los ven erróneamente como esfuerzos individuales y complejos; y cada uno requiere un nuevo anteproyecto. Si una compañía esta construyendo una fábrica, un almacén o una plataforma petrolífera, tiende a creer que la geografía y la tecnología son inherentemente sui generis ; no predecibles por la experiencia pasada. Así que la dirección fracasa en coordinar proyectos o en desarrollar relaciones con proveedores fuera de los límites de un único proyecto. Este enfoque es derrochador y caro, y elimina el acceso a la información que se necesita para producir un presupuesto con expectativas de coste razonables.
¿Cuál es la respuesta? Manejar costes de capital como un desafío de la cadena de suministro. El éxito en la cadena de suministro implica implementar estrategias para supervisar eficientemente los tiempos internos y externos, desplegar la base del suministro, y optimizar el inventario y la logística globalmente. Con ligeras diferencias, lo mismo puede decirse de la dirección de proyectos de capital. Eso es porque los proyectos de capital, como las cadenas de suministro, están dirigidos principalmente por relaciones con compañías de una tercera parte. En la mayoría de los proyectos de capital, casi el 90 por ciento de los gastos — incluyendo material, equipos y mano de obra — son externos.

Aspectos comunes

Hay aspectos comunes a todos los proyectos de capital, junto con las cadenas de suministro, que pueden ser influidos, modulados y estandarizados para reducir los gastos y el tiempo. Por ejemplo, una compañía farmacéutica que construyó varios edificios de oficinas nuevos, laboratorios de investigación y plantas de fabricación descubrió que a través del uso de principios de diseño estándar — como los espacios de oficina por módulos e infraestructura común — el total de los costes del proyecto podía ser reducido un 13 por ciento. Estos ahorros se consiguieron principalmente a través de la aplicación de técnicas de dirección de la cadena de suministro, para optimizar su participación a través de todos los proyectos.

Las compañías pueden seguir cuatro pasos para adaptar las técnicas de la dirección de la cadena de suministro para los proyectos de capital:
Encuentra cosas en común a través de todos los gastos de capital; evita una fijación en lo único. Los planes de gasto de capital deberían ser echados abajo por los servicios y materiales que se necesitarán para completar los proyectos, las regiones por las cuales estos proyectos están programados, y los potenciales proveedores localizados en esas regiones.

Dirige la formación de módulos de diseño y la estandarización. Crea especificaciones estándar para componentes y subsistemas incluso de los proyectos más complejos. De esta manera, una mayoría del equipo fabricado puede ser diseñado con el uso máximo de recurrir a procesos de fabricación y de otras opciones.

Influye en las relaciones con contratistas y proveedores. Construir y sostener relaciones con contratistas y proveedores a través de proyectos capitales es fundamental para recortar costes. Es importante hacer una calificación previa de cierto número de contratistas y proveedores, desarrollar relaciones a largo plazo con ellos, e integrarles dentro de la planificación del proyecto y de la estandarización del diseño. Estas relaciones cercanas con los proveedores, deberían estar equilibradas con una tensión competitiva apropiada. Si los proveedores fracasan en las metas de actuación, que normalmente implican coste, calidad y plazos límite; la asociación debería ser reevaluada. Compartir riesgo es también importante. Las compañías pueden ofrecer a los contratistas incentivos fiscales para completar con éxito los proyectos a tiempo y por debajo del presupuesto, y a la vez penalizar financieramente a aquellos incapaces de seguir este criterio.

Demuestra una organización adecuada y procesos de gobierno. Deficiencias en la estructura y en la cultura corporativa pueden ser un obstáculo para las compañías que intentan limitar los costes de los proyectos de capital. Si los proyectos van a ser supervisados por personas comunes, es igualmente necesario que las compañías desarrollen capacidades a nivel corporativo para manejar las actividades comunes a todos los proyectos a través de una infraestructura de apoyo para la adquisición y la dirección del contrato.

Una vez que las compañías se dan cuenta de como son de esenciales los proyectos de capital para sus operaciones, su adopción de técnicas de dirección de cadena de suministro para manejar los proyectos de capital, puede drásticamente alterar la relación tradicional con proveedores clave y cerrar el valor incremental. Este enfoque requiere un cambio fundamental de pensamiento, pero está tomando impulso en varias industrias. Es una tendencia que ninguna compañía puede ignorar.

Perfil de los autores:

Matt McKenna ( Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla ) es vice presidente de Booz Allen Hamilton en Houston. Tiene más de 20 años de experiencia en ayudar a clientes en las industrias, para mejorar la actuación en los negocios.
Herve Wilczynski ( Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla ) es director de Booz Allen Hamilton en Houston. Ha trabajado con compañías en varias industrias, está especializado en cadena de suministro, estrategia de producción y transformaciones a gran escala.

Fuente: strategy+business
www.strategy-business.com
Traducción: todomba.com