El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados en los Estados Unidos desde comienzos de siglo está basado en las ideas de un ingeniero llamado Frederick W. Taylor. A través de este enfoque, el empleado está considerado como la extensión de la máquina. Las mejoras de la productividad se realizan al inventar mejores máquinas, y al encontrar las formas de hacer que la extensión humana de dichas maquinas sea más eficaz. Los altos niveles gerenciales toman las decisiones significativas y las transfieren a los niveles gerenciales medios, para ser así pasadas a los empleados de la línea. Éstos no tienen que "pensar", sino ejecutar estrictamente las órdenes recibidas. Dentro de éste sistema, los empleados fueron motivados por el método de la promesa de una recompensa: "...haga lo que le pido y tendrá un aumento", o la amenaza de un castigo: "...vuelva a hacer eso y queda despedido". Este enfoque funcionó bien en una situación económica muy especial y con un bajo nivel de educación general.

Se utilizó con relativo éxito en los Estados Unidos hasta el final de la Gran Depresión, pero desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, que se caracterizó por una gran prosperidad y aumento del número de egresados universitarios, este enfoque ya no funcionó como antes.

En realidad, antes del comienzo de este siglo, se realizaron algunos experimentos comprometiendo al empleado en la toma de decisiones. La firma óptica alemana, Zeiss & Co. pidió consejo a los empleados más capaces para mejorar el proceso de manufactura, allá por el año 1890. Las técnicas estadísticas de control de calidad se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos sobre el tema, "El Control de la Calidad del Producto Final" fue escrito por un ingeniero de los Laboratorios Bell llamado W. A. Shewhart en 1931.

Después de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como en Japón, las condiciones económicas favorecieron al crecimiento y desarrollo de la idea de grupos de mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos motivos.

En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo de la faz militar y entrando nuevamente en la economía civil. Las fábricas se estaban reequipando, de la producción de productos militares a productos civiles. La demanda de estos últimos, que en gran parte no habían estado disponibles durante los años de la guerra, era muy grande. Por lo tanto, entraron así en un período de gran prosperidad, de un crecimiento rápido y de una gran tensión entre la gerencia y el personal. Los sindicatos crecieron rápidamente, y la cooperación y confianza entre los empleados de todos los niveles se volvió escasa. Algunos profesores universitarios sugirieron distintos planes de participación para los empleados, pero el momento no parecía el correcto, y por lo tanto no se aplicó ni aún en las más importantes corporaciones norteamericanas.

Al mismo tiempo, Japón estaba tratando de reconstruir su economía totalmente destruida a causa de la guerra. Tenía que tratar un problema de imagen muy importante. Japón tenía la merecida reputación de generar productos imitados y de baja calidad. Como la economía japonesa dependía totalmente del negocio de importación/exportación, simplemente tenía que vender productos en el extranjero para sobrevivir, De modo que resultaba fundamental mejorar la calidad de los mismos.

El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japón después de la guerra, trató de implementar allí el sistema de libre empresa. Llevó expertos en conducción de los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades del gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa campaña para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre los expertos se encontraba un especialista en estadística llamado Dr. W.Edward Deming. De 1948 a 1950, Deming entrenó a ingenieros y científicos japoneses en el uso de la estadística para mejorar la calidad de la manufactura. La sociedad japonesa le estuvo tan agradecida y se sintió tan feliz que el gobierno implementó el premió Deming a los resultados exitosos en la aplicación de programas de mejora de calidad.

Durante 1954-55, un experto gerencial llamado Joseph Juran realizó una gira de conferencias en Japón, para impulsar la idea de la Calidad Total. Insistió en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final. Según el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y finaliza con un cliente satisfecho. Sólo mediante un compromiso de calidad de esta naturaleza una compañía podía alcanzar los standards de excelencia que la sociedad japonesa se había impuesto.

Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto inicial en la comunidad gerencial del Japón, nadie sabía exactamente cómo aplicar sus instrumentos y teorías en el lugar de trabajo. A medida que los gerentes japoneses luchaban con las nuevas técnicas, aumentaba la idea que aquellos más cercanos a la tarea (los supervisores y operarios) eran los que podían hacer mejor uso de los instrumentos para mejorar la productividad total, si se les podía enseñar a usarlas. En 1961, una revista japonesa llamada Control de Calidad auspició un simposio que produjo dos ideas: las publicaciones existentes acerca del control de calidad son demasiado técnicas como para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eran incluidos en las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo editorial de la revista decidió tomar ventaja e invitó a los empleados del nivel de los capataces a participar en la conferencia anual de control de calidad que tuvo lugar en noviembre de 1961.

Uno de los resultados de esa conferencia fue la presentación de una nueva revista llamada "El capataz y el Control de la Calidad" . Hizo su debut en julio de 1962. Otro de los resultados fue la idea de los círculos de control de calidad (QC’s), un pequeño grupo de empleados que se reunían regularmente para discutir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajo y aprender a comunicar las ideas a la gerencia en términos estadísticos. La idea fue tomada con escepticismo, aún en Japón. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QC‘s en forma oficial, con diecisiete más a fin de año. Gran parte del mérito del crecimiento de los QC’s fue de la Unión de científicos e ingenieros japoneses (JUSE), una sociedad profesional sin fines de lucro, dirigida por el Dr.Kaoru Ishikawa, quién fue la figura líder de este movimiento.

Los círculos de calidad, fueron la única contribución de Japón para el esfuerzo del control de calidad. La participación de los empleados en la conducción ha estado con nosotros desde aproximadamente 1890 como ya hemos visto. Los elementos estadísticos han estado a nuestra disposición durante casi un siglo, y el control estadístico de calidad desde 1925.

La innovación japonesa fue la de decidir enseñar los métodos analíticos creados en los Estados Unidos a los empleados del nivel de producción, y luego dar a esos empleados la autoridad para influenciar el proceso de la toma de decisiones, y poder de este modo producir mejoras de calidad y productividad en sus propias áreas de trabajo.

El esfuerzo conjunto de la industria, el gobierno y los empleados aumentó en forma gradual la calidad de los productos japoneses durante las décadas del sesenta y setenta.

Hasta el presente, la calidad de los equipos fotográficos, elementos ópticos, autos motocicletas, y equipos electrónicos japoneses no ha sido superada. Para dicha transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles de la sociedad japonesa durante un período de 30 años. El factor motivante fue, principalmente, una necesidad económica.

Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron un alto nivel de interés en lo que los japoneses estaban haciendo durante los años sesenta y comienzos de la década del setenta. Pero en esos momentos, estaban disfrutando de épocas prósperas, y en general creían que lo que funcionaba en Japón no podía llevarse a cabo allí debido a las diferencias culturales.
Fue recién en 1974, que una empresa líder norteamericana decidió tomar la iniciativa en la tecnología de la mejora de calidad. Para entonces, Japón tenía más de medio millón de equipos, con más de seis millones de miembros integrantes de los mismos. Este éxito , motivo a Estados Unidos a aprender de los japoneses.

En 1974, la división de Sistema de Misiles Lockheed implementó un programa de equipos de mejora. De acuerdo con sus cálculos, en tres años habían ahorrado mas de tres millones de dólares gracias a dicho programa. Les había ahorrado mas de seis veces lo que les costaba iniciar y mantener el programa en tres años . Otras compañías lo notaron rápidamente y lo continuaron.

En 1980, más de 500 firmas norteamericanas estaban usando equipos de mejora de la calidad. La crisis económica a comienzos de los años ochenta, más un aumento de los libros acerca de la conducción japonesa, estimularon el crecimiento de los equipos de mejora de calidad utilizando diversas variaciones de la misma tecnología básica.


Fuente: Ingeniero Ambiental
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