Un estudio de 100 altos ejecutivos en más de 20 países identifica el conocimiento y las habilidades, como los atributos que los líderes jóvenes necesitan para tener éxito. ¿Qué piensan los consumidores finales de tu producto? ¿Cómo piensan que puede mejorarse? Aunque estas preguntas son abordadas continuamente por ejecutivos muy cualificados de todo el mundo, estas preguntas no son hechas lo suficiente por las instituciones que enseñan a esos ejecutivos: las escuelas de negocios. Y es una pena, ya que se está perdiendo una oportunidad histórica: ayudar a hacer que la globalización funcione para el mundo.

Durante el pasado año, como parte de un ejercicio para determinar el papel de London Business School en la educación y en la formación de la próxima generación de líderes de los negocios, llevamos a cano más de 100 entrevistas cara a cara con ejecutivos de compañías globales a través de una variedad de industrias y geografías. Para aquellos de nosotros implicados en formar a directivos, estos hombres y mujeres, localizados en más de 20 países, son nuestros máximos clientes. Son las personas que reclutamos de los más o menos 100.000 estudiantes que consiguen un master of business administration (MBA) o título equivalente cada año, de más de 750 instituciones de todo el mundo, y que pagan por educación ejecutiva para mejorar sus valores y habilidades directivas.

La investigación empezó como respuesta a una sospecha de que nuestros clientes “tenían problemas” con nuestro producto. A pesar de que London Business School aparece en los rankings como una de las escuelas de negocios líder del mundo, solamente una tercera parte de los 100 empresarios importantes del Reino Unido “compró” nuestros MBAs, y aproximadamente la misma proporción usó nuestra educación para ejecutivos. Necesitábamos entender por que, y si estábamos ofreciendo lo que ellos, y otros empresarios de todo el mundo, necesitaban.

Nuestras preguntas eran básicas, del tipo que cualquier ejecutivo de negocios haría a sus clientes. ¿Qué habilidades requieren los ejecutivos? ¿Cómo podrían cambiar en el futuro? ¿Qué deberían ser capaces de hacer para que tu compañía siguiera teniendo éxito? ¿Y cómo podemos ayudarte a hacer frente a estas necesidades?

Los entrevistados incluían, en Norte América, a Jeffrey Immelt, presidente y director general de General Electric; en Europa, a Nicolas Hayek, presidente y director general de Swatch Group; en Asia, a Ho Kwon Ping, presidente de Banyan Tree Hotels and Resorts; en Sudamérica, a Carla Cico, directora general de Brasil Telecom; y, en Oriente Medio, Prince Feisal bin Al-Hussein, comandante en jefe de la Royal Jordanian Air Force.

Esperábamos que sus respuestas fueran tan sencillas como las preguntas. Adelantábamos un diálogo acerca de lo que los directivos globales necesitaban saber. ¿Cómo debe estar de enterado el ejecutivo contemporáneo acerca de opciones estratégicas, teorías complejas y otras fronteras de pensamiento estratégico? ¿Hasta qué grado los ejecutivos tienen que ser capaces de seleccionar y de dirigir el talento, y de esta manera cruzar fronteras culturales y nacionales? ¿Cómo son de importantes la ética y la integridad para el ejecutivo que opera globalmente? ¿Cómo debe estar de familiarizado con los desarrollos — y desarrollos anticipados — en tecnología de la información? ¿Cómo puede la empresa aprovecharse del aumento esperado en las habilidades dentro de los países desarrollados que planean por adelantado el mercado exterior de las funciones integradas en la actualidad?

Así que estábamos sorprendidos tanto por la amplitud de las respuestas, como por lo que revelaron acerca de la dirección futura de la educación de los ejecutivos. Los líderes corporativos que entrevistamos nos proporcionaron un lista extensiva de las cualidades que deseaban en sus futuras contrataciones, pero casi ninguna implicaba conocimiento técnico o funcional. Virtualmente todos sus requerimientos podrían ser resumidos como sigue: la necesidad de directivos más cuidadosos, más conscientes, más sensatos, más flexibles, más adaptables; capaces de ser moldeados y transformados en ejecutivos globales.
En esto reside el desafío completo de las escuelas de negocios. Durante la mejor parte de cuatro décadas, estamos especializados en contenido de especialización. Respondiendo a los rápidos cambios de las pasadas cuatro décadas, comenzamos a armar a nuestros estudiantes graduados con el conocimiento que se extendía más allá de los análisis de regresión tradicionales y de los casos de estudio. Comenzamos educando a expertos en Tecnologías de la Información que estarían listos para permitir a sus futuros empleados para competir con la siguiente ola de cadenas de suministro de Internet.

Proporcionamos a los estudiantes cursos avanzados en psicología organizativa para que pudieran comprender que el afán de los empleados por la realización personal se estaba transformando en un entorno de orden y control.

Esto no estaba equivocado, nuestros clientes nos lo dicen ahora, pero no era suficiente. Las escuelas de negocios deben moverse más allá de sus centros de interés actuales, equipando a las personas con conocimiento, y en vez de proporcionarles habilidades y atributos, los medios por los que el conocimiento funciona. La educación MBA debe llegar a estar más orientada hacia la acción, pero también debe encontrar la manera de alimentar la integridad, el juicio y la intuición; un territorio aparentemente contradictorio que las escuelas, no obstante, deben aprender a sacar adelante.

Por encima de todo, las escuelas de negocios deben inculcar en sus estudiantes capacidades de negocios globales, que definimos como el conocimiento, las habilidades y los atributos para tener éxito en la economía global. Los MBAs deben ser preparados para pensar, decidir, y actuar con eficiencia e innovación, en un entorno de negocios global impredecible.

Múltiples reformas

No somos los primeros en proponer cambios en la agenda de las escuelas de negocios, no seremos los últimos. El debate acerca del papel, el propósito y la naturaleza de la educación de los ejecutivos es tan duradero como robusto.

En los años 50, por ejemplo, las escuelas de negocios de los Estados Unidos fueron totalmente atacadas por no ser lo suficientemente académicas. En 1959, dos informes acerca del estado de la educación en la dirección americana expresaban preocupación. Uno, por Robert A. Gordon y James E. Howell, fue patrocinado por la Ford Foundation; el otro, por Frank C. Pierson, tenía el apoyo financiero de la Carnegie Corporation. Ambos estudios descubrieron que las escuelas de negocios eran poco más que universidades vocacionales, con estudiante mediocres y profesores de segunda fila. Las escuelas de negocios eren criticadas por fracasar en producir investigación original y por estar fuera de contacto con los negocios. Los informes clamaban contra las insuficiencias de los programas MBA de la época. La educación en los negocios era criticada, como dijo un estudio, como un “tema impreciso, cambiante y amorfo.”

Las escuelas de negocios se tomaron las críticas a pecho. Respondieron elevando los estándares de admisión y de enseñanza. También iniciaron los programas de investigación por los que las escuelas americanas son ahora bien conocidas. Las disciplinas de finanzas, contabilidad, estrategia, y marketing se volvieron más rigurosas, y la dirección buscaba convertirse en una ciencia. Fue también en este momento, cuando nació el clásico modelo de dos años americano, con el primer año dedicado a las disciplinas básicas y el segundo ofreciendo más especialización a través de las materias optativas.

A principios de los 90, las escuelas de negocios fueron una vez más víctimas de las críticas. Esta vez no eran sus credenciales académicos los que eran atacados. De hecho, se argumentaba que el péndulo se había movido demasiado lejos en esa dirección; a las escuelas de negocios se les había dicho que no estaban en contacto con el mundo de los negocios reales. De nuevo, las escuelas respondieron revisando su programa de estudios; esta vez añadiendo mas habilidades prácticas a sus programas MBA.

En abril de 2002, el Management Education Task Force of the Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) emitió un informe cuestionando la relevancia de los cursos de las escuelas de negocios.

Recomendaba que las escuelas de negocios americanas centraran más su atención en “habilidades de dirección básicas, tales como comunicaciones, desarrollo de liderazgo, dirección del cambio, y preparara a los directivos para la adaptación global.”

Más recientemente, las escuelas de negocios han sido criticadas por no hacer lo suficiente para establecer un tono ético. Para algunas, lo cuantitativo parece haber expulsado a lo moral, y lo científico parece haber abrumado a lo humano. Nuestro colega fallecido Sumantra Ghoshal, que fue profesor de estrategia y de dirección internacional en London Business School, era muy apasionado por el tema. “Las escuelas de negocios no necesitan hacer mucho para ayudar a prevenir futuros Enrons; necesitan únicamente dejar de hacer mucho de lo que hacen actualmente,” argumentaba el profesor Ghoshal antes de su muerte la pasada primavera. “No necesitan crear nuevos cursos; necesitan dejar de enseñar alguno de los viejos. Pero, antes de hacer algo de esto, la facultad de la escuela de negocios necesita confesar su propio papes en crear Enrons.”

Ha habido críticas regulares también, acerca del enfásis de las escuelas de negocios en la adquisición de conocimiento más que en el desarrollo de habilidades y atributos. en “Innovation in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning” (Jossey-Bass, 1994), por ejemplo, Richard E. Boyatzis, Scott S. Cowen, y David A. Kolb encontraron que los MBAs eran demasiado analíticos, poco prácticos y orientados a la acción; carecían de habilidades interpersonales, habilidades de comunicación, en particular; eran de miras estrechas, no globales en su pensamiento y valores; tenían expectativas excesivamente altas, no estaban orientados hacia las fuentes de información y sistemas; ay no funcionaban bien en grupos. Más recientemente, Henry Mintzberg, Cleghorn Professor of Management Studies at McGill University en Montreal, ha visitado escuelas de negocios para volver a replantear sus programas. En su libro “Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development” (Berrett-Koehler, 2004), el profesor Mintzberg argumenta que los programas MBA ofrecen “formación especializada en las funciones de negocios, no educación general en la práctica de la dirección.”

Lo que quieren las compañías

Hoy, estamos en otro punto de inflexión en la educación en los negocios. Una gran fortaleza de las escuelas de negocios es su consistente disposición a escuchar y responder a las críticas. De nuestras conversaciones, surgieron tres mensajes claros. Creemos que esto constituye una nueva agenda para la educación en los negocios.

Primero, nuestra investigación confirma que la educación de ejecutivos debe ser global en su punto de vista y contenido.

Los clientes de las escuelas de negocios requieren ejecutivos con capacidades para los negocios globales, lo que un ejecutivo en nuestra investigación denominó diplomacia global. Para nuestros usuarios finales, el negocio global es más que un punto de discusión política, marketing mantra, o aspiración corporativa; es una realidad creciente en el día a día.

Una necesidad solamente visualiza las estadísticas comerciales para comprender el por que. En 1984, las exportaciones de Estados Unidos estaban valoradas en $291 mil millones; en 2003 la cifra se había más que triplicado, a $1.018 mil millones. En 1984, las importaciones de Estados Unidos estaban valoradas en $400 mil millones; en 2003 la cifra se había casi cuadriplicado, a $1.508 mil millones. Tendencias similares son evidentes para otras naciones desarrolladas o en vías de desarrollo.

Más de la mitad de S&P 500 ahora informa de beneficios por geografía. Para ellos, los mercados internacionales representan el 33 por ciento de los ingresos, y su negocio internacional está creciendo casi dos veces más rápido que el del negocio estadounidense (9,1 por ciento anual contra el 5,4 por ciento de 1998 a 2003). No solo se está volviendo el comercio más global, sino que las compañías punteras también.

Los programas de las escuelas de negocios han permanecido durante largo tiempo como nacionales más que internacionales. Algunas escuelas de negocios han hecho pruebas para expansionar el alcance global de sus actividades. Sin embargo, muchos programas MBA permanecen culturalmente limitados en una serie de medidas. Si se considera la mezcla de estudiantes de algunas importantes escuelas de negocios americanas, en Harvard Business School, los que no son americanos constituyen el 33 por ciento del total de MBAs; y en Anderson School of Management, la cifra es del 24 por ciento. Por el contrario, los ciudadanos no británicos representan el 79 por ciento de London Business School total de MBAs.

El segundo mensaje de nuestras entrevistas es que la nueva agenda de la educación en negocios tiene que ser multidisciplinar.

En el mundo de los negocios real, los directivos se espera que contribuyan cada vez más con equipos de trabajo multifuncionales y que trabajen en proyectos usen una gran variedad de disciplinas. Todavía el modo en el que se les enseña a los directivos en las escuelas de negocios es unidimensional. Las escuelas están organizadas según comunidades de interés escolar. Están obligadas por disciplinas funcionales más que por el reflejo de la realidad de los negocios. A pesar del hecho de que las compañías deben acabar con sus silos funcionales para el éxito, los temas básicos del MBA y el modo en que se enseñan no han cambiado. Lo básico — y el aislamiento — del marketing, operaciones, comportamiento organizativo, Tecnologías de la Información, finanzas, economía, contabilidad y estrategia; todavía perdura.

En parte, esto refleja la naturaleza de las escuelas de negocios: intentan abarcar tanto el mundo académico como el de los negocios. Tradicionalmente, las universidades han identificado su principal misión como el crear y diseminar el conocimiento. Por consiguiente, la academia ha sido organizada junto con las líneas funcionales claras. Pero los negocios no. Las compañías ven cada vez más el conocimiento como una mercancía; y bastante perecedera además. De este modo, el conocimiento funcional profundo es ahora poco más que una entrada para la dirección. Para permitir a los usuarios finales trasladarse de los asientos baratos a la primera fila del liderazgo de los negocios, las escuelas de negocios deben desarrollar un nuevo enfoque para enseñar y aprender.

Esto nos lleva al tercer artículo de la nueva agenda: la educación en los negocios ahora tiene que ir más allá de la transferencia pasiva del conocimiento teórico a la aplicación del conocimiento práctico. Las escuelas de negocios han proporcionado tradicionalmente un espacio de aprendizaje reflexivo, un lugar para absorber información y conocimiento. Pero la nueva agenda debe ser práctica y orientada hacia la acción.

Volviendo a trabajar con el ejecutivo

¿Por qué los cambios? El hecho es que la vida ejecutiva ha cambiado. Solamente hace 20 años, las capacidades requeridas para los ejecutivos de éxito implicaban experiencia funcional. Aparte de incursiones ocasionales en filiales en el extranjero, la vida ejecutiva era monocultural. El papel de los ejecutivos de rango estaba cuidadosamente — quizás cómodamente — delineado. La comunicación era local y personal, y estaba dirigida a adaptarse a la conveniencia de los ejecutivos.

Las cosas han cambiado incuestionablemente. Los mercados son multinacionales. La comunicación es global, instantáneo y constante. En este entorno de — perdón por los clichés, pero todos ellos son bastante reales —contacto 24/7, móviles tribanda, el BlackBerry, las familias que vuelan con frecuencia, las duchas de los aeropuertos, equipos a larga distancia, y empresas expandidas, el éxito ejecutivo tiene que ser flexible, multidimensional, y global.

La globalización no es simplemente transferir el trabajo a economías emergentes. La globalización es un arte, un arte de relaciones humanas, como otras artes, que se basa en la enseñanza y en la experiencia, y que está afinado por la práctica continua, día si y día no, por los ejecutivos del mundo corporativo. La globalización se preocupa por el ejercicio de la dirección y el liderazgo a escala mundial. El negocio global no es sólo el que tengan que preservarse las grandes compañías. Para las empresas medianas y pequeñas, también, y no es ni una teoría ni un punto de discusión, sino un hecho de la vida.

Nuestros “testigos expertos” desarrollaron una lista de capacidades de negocios globales que, a primera vista, parece encantar en su extensión. Las 39 capacidades se extienden de la comprensión global macroeconómica al prosperar con el cambio). Los entrevistados se resistieron a racionalizar la lista a un puñado de balas de plata universalmente aplicables.
Además, los individuos era probable que añadieran capacidades a la lista.
Para que tengan sentido estas respuestas, desarrollamos una taxonomía para capacidades ejecutivas en el mercado global. Decidimos que era posible las 39 capacidades que se citan con más frecuencia en tres categorías básicas: conocimiento, habilidades y atributos.

Éstas no son simplemente diferentes en contenidos. Son diferentes en esencia. Podemos enseñar conocimiento, pero necesitamos formara a personas en habilidades, y podemos solo desarrollar atributos. Esto cambia no solo el “que” de la educación directiva, sino el “como” del proceso.

Por supuesto, las tres capacidades globales no están escritas en lápidas de piedra. La mezcla e importancia de conocimiento, habilidades, y atributos cambia cuando una carrera de un ejecutivo evoluciona de contribuyente individual a líder de equipo a líder de la organización. Igualmente, el énfasis en habilidades particulares y atributos especiales dentro de una organización será diferente de acuerdo a su industria, su enfoque competitivo, y su cultura.

Pero si las capacidades de los negocios globales se comprenden y se enfocan de esta manera, creemos que las implicaciones de los negocios y de los que proporcionan educación a los ejecutivos, aunque todavía sustancial, se puede asimilar más fácilmente. Para las escuelas de negocios especialmente, esta taxonomía deja claro que el centro debe ampliarse. Y para las compañías y ejecutivos individuales, la taxonomía proporciona una advertencia accesible de que el desarrollo del proceso tiene múltiples facetas y deber ser de carrera larga.

• Conocimiento. La base de las capacidades de los negocios globales es el conocimiento. El conocimiento puede definirse como el entendimiento conseguido a través de la experiencia o el estudio. El conocimiento cubre temas como estrategia, economía, ciencias de la decisión, y contabilidad. El conocimiento es la información base con la que los directivos de éxito operan a niveles directivos más bajos.

“Esperamos un cierto nivel de conocimiento, memoria y comprensión de lo que lleva construir una mente global,” es como Tony Vernon, presidente de Centocor Inc., parte de Johnson & Johnson, describió sus expectativas en la contratación.

Las escuelas de negocios siempre se han especializado en proporcionar este tipo de conocimiento. Puede enseñarse por un profesor en un podio en una sala de conferencias. Pero tal conocimiento es solo parte de lo que los que contratan buscan ahora. El conocimiento solo es insuficiente, y cada vez más efímero. Se considera que la amenaza de las escuelas de negocios de sus “primos” no licenciados. En los Estados Unidos, los importantes de los negocios, el 14 por ciento de los títulos de no licenciatura de 1971, representaban el 21 por ciento de todos los títulos conseguidos en 2001.

Las compañías asumen cada vez más que sus candidatos tienen que tener el conocimiento básico necesario. “Cuando entrevistamos MBAs, no tenemos en cuenta cuanto saben,” dijo un entrevistado, presidente de operaciones en Asia de una multinacional estadounidense. Él y otros asumen que el conocimiento ya ha sido enseñado en las escuelas. (Cualquier escuela que suspenda el test será prohibida en las listas de contratación.)

Quizás para el más ominoso y convencional modus operandi de las escuelas, algunas corporaciones creen que tienen las fuentes internas para impartir el conocimiento básico requerido para el éxito ejecutivo. Un entrevistado dijo que preferiría contratar a un candidato con un doctorado en literatura rusa que uno con un MBA. Pensaba que el conocimiento de Dostoyevsky denotaba a alguien con curiosidad y “aptitud de aprender”; la compañía. Dijo, podría enseñarle el conocimiento específico del trabajo requerido.

“El conocimiento de la filosofía ha sido más importante que el conocimiento técn¡co del negocio,” dijo Akin Akbaygil, vice presidente del banco turco Türk Ekonomi Bankasi.

• Habilidades. Las habilidades son la habilidad práctica, el aprendizaje adquirido a través de la repetida aplicación del conocimiento. Se aplican en dirección, e incluye la toma de decisiones, la actuación directiva y la sensibilidad cultural.

El negocio siempre ha estado orientado hacia la acción, y las habilidades s¡empre han sido fundamentales para la dirección efectiva. Sin embargo, las habilidades son elementos periféricos de la mayoría de los programas MBA; las universidades generalmente asumen que la adquisición es la responsabilidad de las compañías e individuos, un subproducto de la experiencia.

Esta afirmación ya no se sostiene automáticamente más. Las habilidades requeridas de los ejecutivos son globales y complejas, y requieren profesionalidad más que formación ad hoc. Aunque muchas habilidades necesitadas por los ejecutivos son con frecuencia especiales para habilidades particulares, las escuelas de negocios pueden y deben trabajar con sus usuarios finales para desarrollar en sus estudiantes un conjunto de habilidades universales, como habilidades de trabajo en equipo, dirección de proyectos, dirección de actuación y valoración del talento. Las escuelas también pueden adaptar sus programas de formación de habilidades a las necesidades particulares de las industrias, organizaciones e incluso grandes compañías.

Para las escuelas de negocios, ampliar el mandato para incluir el desarrollo de habilidades identificadas claramente, proporciona una oportunidad. Expansiona la variedad de la educación que deben dar y les implica en la fase post-MBA de desarrollo de un ejecutivo. Además, el centrarse en habilidades proporciona un desafío: las habilidades se desarrollan a través de la práctica y del entendimiento de la teoría que está detrás.

Para las compañías los beneficios son obvios. Los ejecutivos consiguen tanto conocimiento como habilidades que son efectivas de forma operativa.
• Atributos. Definimos atributos como cualidades individuales, características o comportamientos centrados en el liderazgo. “Tienes que tener una base de dirección para aspirar a construir un liderazgo,” observó Mike Zafirovski, presidente y jefe de operaciones de Motorola. Tales atributos se adquieren normalmente al final de la carrera del ejecutivo.

El liderazgo en los negocios demanda atributos de personalidad y carácter. Éstos incluyen integridad, confianza en uno mismo, curiosidad, y una pasión por la excelencia. Aquí también, es donde colocamos juicio e intuición. “El ejército sigue una orden; un buen directivo sigue sus creencias,” nos contó Nicolas Hayek, presidente de Swatch.

El desarrollo de tales atributos es un territorio poco familiar para las instituciones académicas que generalmente consideran los atributos como un tema de los que estudian la genética más que de profesores. Nosotros no estamos de acuerdo. Los atributos requeridos para el liderazgo en los negocios pueden desarrollarse en una escuela de negocios al menos al mismo nivel que el conocimiento del negocio y de las habilidades.

El atributo citado con más frecuencia por nuestros entrevistados fue la integridad, la habilidad de amarrarse a valores expresados con claridad. En algunos círculos, la integridad se piensa que es algo específico y cultural, y como resultado, más allá del mandato de un educador global. Nuestra investigación sugiere lo contrario. “La integridad inflexible es clave en el mundo desarrollado; una gran parte de la integridad puede ser definida globalmente,” dijo Peter Wong, director de Standard Chartered Bank en Hong Kong. Si la integridad es un atributo universal y uno considerado como fundamental para el éxito en los negocios, las escuelas deben prestar atención a su desarrollo.

Las compañías globales están preparadas para aplicar nuestras tres capacidades, al menos intrínsecamente, de la forma que las identifican, desarrollan, y asignan tareas y papeles a los ejecutivos. Nuestros entrevistados confirmaron que el conocimiento se ha convertido ebn un requisito de entrada básico para el ejecutivo global en ciernes — una mercancía que las compañías asumen y pasan por alto a la vez. Las habilidades y atributos son de la mayor importancia para ellos. GE presidente y director general Jeffrey Immelt, por ejemplo, habla de usar la facilidad de desarrollo de la compañía en Crotonville para dar “una perspectiva externam global y técnicamente inteligente.”

El creciente énfasis en habilidades y atributos es apoyada por el 2004 Corporate Recruiters Survey dirigido por el Graduate Management Admission Council (GMAC). Encontró que las características que los empresarios buscan en un nuevo MBA son la comunicación y las habilidades interpersonales, una habilidad probada para actuar y que encaje culturalmente con la compañía.
Lehman Brothers Holdings Inc., por ejemplo, ha ajustado el énfasis de las competencias básicas que requiere de los empleados. Previamente, puso el énfasis en las habilidades analíticas y en la experiencia previa. Hoy, la compañía de inversión en banco se centra en el liderazgo potencial y en la iniciativa, así como en la resolución de problemas y en las habilidades técnicas, un cambio de conocimiento a habilidades y atributos.

Muchas otras corporaciones importantes, incluyendo HSBC, Unilever, y MasterCard, han hecho inversiones sustantivas en identificar los valores y los comportamientos necesarios para tener éxito. Habiendo hecho eso, pueden examinar a los candidatos contra estos valores y comportamientos y centrar sus esfuerzos de desarrollo en los que van a contratar.

Educación dirigida al cliente

Este cambio en la contratación de las compañías y en el desarrollo del énfasis en el conocimiento para las habilidades y atributos, significa que cada escuela de negocios debe escoger el lugar en el que pretende competir, creando una mezcla diferenciada de enseñanza y oportunidades de formación, sacadas de estos tres atributos que las compañías requieren para sus contrataciones.
Dado este cambio de enfoque en los empresarios, las escuelas de negocios deben cambiar estos tres frentes:

• Deben volverse más globales.
• Deben replantearse el proceso de aprendizaje, alejándose de los silos funcionales diseñados para el reparto de conocimiento y aceptando métodos de aprendizaje interdisciplinarios para dar las capacidades requeridas.
• Deben volverse más orientados hacia la acción.

Estos tres ajustes no encajan fácilmente con el modelo tradicional de educación en los negocios, que pone el énfasis primero en el conocimiento, segundo en las habilidades (principalmente las analíticas), y en tercer lugar los atributos. Ha sido únicamente en los últimos años, por ejemplo, que las habilidades de trabajo en equipo, liderazgo y comunicación han comenzado a ser tenidas seriamente en cuenta en el currículum MBA.

Mientras que las corporaciones tanto grandes como pequeñas se han globalizado, ¿han globalizado las escuelas de negocios sus métodos, contenido, personal, alcance y ambiciones hasta cierto punto? Mayoritariamente no. La experiencia global tiene que jugar un papel mucho más significativo en la educación el las escuelas de negocios. “Los estudiantes de MBA deberían pasar tiempo en el extranjero para ampliar sus conocimientos y la comprensión de las diferentes culturas y mercados,” dijo Richard Braddock, Director de Eastman Kodak Company. “El liderazgo requiere un entendimiento de los diferentes modelos de toma de decisión a nivel nacional.”

Las escuelas de negocios deben atraer facultades y estudiantes de todo el mundo; su mezcla globar y conciencia tienen que estar a la par con la del mundo de los negocios. En particular, el creciente uso que debería hacerse de programas de intercambio, internados de verano, proyectos in-company, y el seguimiento de los ejecutivos globales que trabajan en el mundo real.

Más selectivas

El mayor énfasis de habilidades y atributos en los negocios, requiere que las escuelas de negocios sean más selectivas, eligiendo a los estudiantes no simplemente en la base de notas y puntuaciones de tests estandarizados, sin a través de sofisticados y, en diferentes maneras, métodos subjetivos de identificar que atributos son los más buscados por los negocios en sus ejecutivos y líderes: su potencial de aprendizaje, curiosidad, y creatividad; juicio e intuición; habilidad para motivar y transmitir energía; y habilidad para hacer lo complejo sencillo.

Esta recomendación, en un principio, parece controvertida; parece como si estuviéramos recomendando una preselección y posiblemente poniendo obstáculos a los estudiantes de las carreras de negocios. Pero simplemente estamos reflejando las realidades de los negocios en un entorno mundialmente complejo. En el momento en el que hombres y mujeres cumplen los 22 años de edad, deben tener un alcance ético; deben tener un sistema de valores que les permita distinguir lo malo de lo bueno; tienen que ser curiosos y tener necesidad de nuevas experiencias. Estas son características que los actuales tests estandarizados no miden. El Graduate Management Admissions Test (GMAT), durante mucho tiempo el punto de referencia para medir la inteligencia y el potencial de los candidatos MBA, es realizado pro aproximadamente 200.000 personas cada año. Aunque su análisis racional es un indicador demasiado estrecho de la futura actuación en el trabajo. Algunas escuelas de negocios han considerado añadir otras medidas de inteligencia al proceso de admisión. Por ejemplo, el test de Successful Intelligence (SI) ha sido desarrollado con estudiantes MBA de la University of Michigan Business School. A diferencia del GMAT, el SI mide la habilidad de futuros estudiantes de MBA, de pensar de manera que verdaderamente indica el liderazgo y la tendencia a hacer las cosas en la organización. Cada vez más, las escuelas tendrán una responsabilidad en tratar de determinar el SI de sus estudiantes, así como su IQ.

La selección será el preludio a un proceso de desarrollo mucho más individualizado. El currículum MBA del futuro será altamente flexible, un diseño sugerido de habilidades y atributos que se adapten a los objetivos y aspiraciones de carrera del estudiante.

La parte inicial de los programas MBA es probable que incluya el desarrollo de un plan de aprendizaje a medida que encaje con las necesidades individuales y con las metas de empleo profesionales. Las escuelas, acostumbradas a proporcionar un currículum más o menos uniforme para todos los estudiantes, tendrán que aprender como “personalizar de forma inteligente” los programas de sus estudiantes y de sus clientes de negocios. Las habilidades y los atributos requieren un enfoque de aprendizaje más amplio, adaptado al estilo de aprendizaje y los objetivos profesionales de los individuos. Esto pudiera incluir igualdad en el aprendizaje, mentoring, y role playing. Más aprendizaje pudiera tener lugar en un ambiente de equipo. Más aprendizaje será de expiencia e interactivo.

Hay muchos medios alternativos de dar experiencias de aprendizaje poderosas fuera de la clase — tales como enseñanza online y virtual — que permanecen ampliamente sin explorar por las escuelas de negocios, pero que es probable que sean altamente importantes en dar un aprendizaje de verdad para toda la vida. La mezcla adecuada entre aprendizaje presencial y virtual queda como el desafío fundamental.

El nuevo enfoque de la educación en los negocios es probable que sea interdisciplinario más que funcional en orientación. Un tema como por ejemplo ética, tiende a ser actualmente una optativa aislada, una opcional a añadir al programa principal. En el futuro, será una de muchas asignaturas que serán integradas en los programas MBA y presentada como un elemento clave den cualquier decisión de negocios.

Además, el movimiento de conocimiento a habilidades y atributos requiere aprendizaje — y, por lo tanto, apoyo de aprendizaje — a lo largo de una carrera profesional. El aprendizaje de una vida requiere educación de por vida.

Orientación de acción

Para las escuelas de negocios, dar programas más orientados a la acción es el principal desafío. Las decisiones buenas y a tiempo son cruciales para el éxito en los negocios. Las buenas decisiones dependen de la habilidad de integrar una compleja mezcla de análisis basados en los hechos, juicio e intuición. Poco más merece tanta atención en la educación en los negocios, pero las escuelas no están bien equipadas para dar formación real en toma de decisiones.

“Las compañías todavía se quejan de que los directivos apenas conocen lo que necesitan hacer, pero la mayoría no lo hacen,” dice el difunto Profesor Ghoshal. “Así que la habilidad de entrar en acción es otra habilidad que destaca. Los ejecutivos necesitan la capacidad para construir energía personal para entrar en acción; la capacidad de desarrollar y mantener el centro en mitad de acontecimientos que pueden causar distracción. Requieren la habilidad de entrar en acción; puede llamarse capitar emocional si se prefriere.”

Juicio en intuición se desarrollan a través de la experiencia repetida. El desafío de las escuelas de negocios, por lo tanto, está en construir una serie rápida de experiencias de toma de decisiones. Así que puede que sea el momento de que las escuelas vuelvan a pensarse uno de sus componentes sacrosantos: el caso. Los estudiantes MBA de Harvard Business School estudian y preparan más de 500 casos durante su estancia en la escuela. El problema está en que el caso clásico de la escuela de negocios, como se construye normalmente, lleva mucho tiempo, esta orientado individualmente, y es demasiado específico para ser de aplicación general. Además, el proceso de preparar un caso es en gran parte intelectual.

Además, los casos ahora producidos tienden a no ser lo suficientemente globales en contenido o perspectiva. Aunque Harvard produce unos 750 nuevos casos de negocios y otros materiales de enseñanza cada año, hay una escasez, por ejemplo, de casos escritos específicamente sobre compañías asiáticas. Y los producidos tienden a centrarse en los desafíos a los que hacen frente las compañías occidentales al hacer negocios en Asia, o son dirigidos hacia educar a los estudiantes occidentales en la cultura de negocios asiática.

Las escuelas de negocios deben, por lo tanto, desarrollan un grupo de experiencias de toma de decisiones virtuales que emulen el mundo de los negocios real. Estos minicasos — parecido a los simuladores de vuelo para los pilotos en formación — serán más superficial, pero más generalmente aplicable, que los casos tradicionales. Puede que impliquen equipos, con estudiantes haciendo roles que imiten aquellos de los ejecutivos reales, en equipos reales, en la vida real. Los profesionales de los negocios podrían tomar parte. Por que, después de todo, ¿debería la educación de los ejecutivos estudiantes de postgrado y de MBAs full-time permanecer separada una de otra? La clave está en crear experiencias repetidas y diferentes con un examen de las implicaciones y aprendizajes de las decisiones.

Los aspirantes a atletas aprenden la teoría del juego, pero sus entrenadores hacen énfasis en la práctica de adquirir la gama completa de conocimiento, habilidades, y atributos requeridos para el éxito. Habiendo afinado sus capacidades físicas y refinado su técnica, los atletas de élite trabajan sobre la actitud mental, completando su propia triada de metacapacidades. Los ejecutivos deberían pasar por un entrenamiento similar en sus carreras profesionales — construyendo y después refrescando sus capacidades — con escuelas de negocios reencarnadas como suministradoras de terrenos de práctica global fértiles más que simplemente compradores de conocimiento unidimensional.

Estos desafíos — ser global, replantearse el proceso de aprendizaje, y estar más orientados hacia la acción — son fundamentales. Afortunadamente, las escuelas de negocios tienen una impresionante capacidad de auto-renovación. El hecho de que el debate acerca de lo que hacen las escuelas de negocios y de lo que deberían hacer es tan enérgico, que sugiere que son eminentemente capaces de proporcionar las capacidades de negocios globales, que requieren los individuos y las personas. La dura realidad comercial es que las escuelas de negocios simplemente tienen que cambiar.

Nigel Andrews y Laura D’Andrea Tyson

Perfil de los autores:

Nigel Andrews ( Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla ) es socio empresarial de Internet Capital Group y director de London Business School.
Laura D’Andrea Tyson ( Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla ) es decano de London Business School.


Fuente: stragegy+business
www.strategy-business.com
Traducción: todomba.com