Todos los que estamos de alguna manera ligados al sector de gran consumo y de distribución comercial, somos conscientes de que el consumidor español ha vivido una evolución muy significativa en los últimos años; la cual, unida al endurecimiento del marco competitivo (concentración sectorial y profesionalización máxima de la gestión), exige a los agentes comerciales mejorar constantemente sus políticas de marketing, ventas y operaciones.
Descubriendo al nuevo consumidor
De forma esquemática y cruzando diversas fuentes, podemos apuntar hacia cuatro grandes tendencias que marcarán el comportamiento futuro del consumidor en España:
- Valor creciente del tiempo: concienciación hacia la calidad de vida -toda vez que los niveles de renta se van acercando a la media europea-, disminución del gasto dedicado a la alimentación "en casa" y emergencia de las meal solutions, decremento del tiempo de preparación de alimentos y tendencia hacia la comida de ensamblaje.
- Necesidad de convenience: multiplicidad de los canales de consumo (en el hogar y fuera del hogar, un aspecto único en España), de los momentos de consumo (en cualquier lugar y en cualquier momento), derivando en un crecimiento constante de los canales alternativos o de food service.
- Enfoque hacia la salud: mayor esperanza de vida, potenciación de los alimentos saludables/funcionales ("alicamentos"), necesidad de las máximas garantías de calidad y seguridad en los alimentos.
- Valor por dinero: mayor información disponible para comparar precios, escepticismo frente a cualquier "prima de precio" no justificada, contrastando con el incremento progresivo del nivel de vida.
¿Son suficientes estas tendencias para explicar el decrecimiento de la fidelidad a las marcas en general, sean de fabricante o de enseña? En el año 1999, y ante la constatación de que los indicadores de satisfacción del consumidor estaban decayendo de forma alarmante a pesar de la buena marcha económica de las empresas del sector de gran consumo y retail , Cap Gemini Ernst & Young decidió lanzar una investigación a gran escala en Estados Unidos para entender las razones reales que orientan al consumidor, en este caso americano, en la compra. Por cierto, que el endurecimiento posterior del entorno económico no ha hecho sino confirmar estos malos presagios en las tendencias de consumo, tanto en EE.UU. como en nuestro entorno.
Los resultados obtenidos en la investigación aportan realmente una nueva visión acerca de las motivaciones ocultas del comprador, poniendo en evidencia la creciente importancia de los valores humanos para él, y a su vez el gran vacío existente en cuanto a la representación de dichos valores en la sociedad. De aquí surge una oportunidad única para las marcas y para el comercio (acompañantes "habituales" del consumidor en su quehacer diario), en la medida que sean capaces de conectar, de una forma u otra, con dichos valores: trabajando no solamente los aspectos básicos de su oferta (productos que funcionen, precios bajos, buenas ubicaciones...) sino también el "contexto" que envuelve al acto de compra. Por ejemplo, aplicando una política de precios que transmita "honestidad", el distribuidor estará conectando con un valor fundamental, y creará una importante barrera de salida.
La segunda oleada del estudio, realizada esta vez entre el 2001 y el 2002, confirma la plena validez de estas afirmaciones también en el entorno europeo y español. Así mismo se destaca la necesidad de poner en práctica segmentaciones basadas en perfiles psicológicos, y no solamente sociodemográficos, para segmentar correctamente este consumidor tan cambiante y apegado a los valores y a los elementos intangibles de la oferta comercial.
¿Cómo responde el sector comercial?
Hasta hace todavía pocos años, la relación entre fabricantes y distribuidores estaba marcada por un reparto de roles muy claro: el industrial era responsable del desarrollo de las marcas y de la comunicación con el cliente final, mientras el distribuidor se ocupaba de poner a disposición del consumidor en el punto de venta los productos adquiridos al mejor precio posible. Pero como hemos comentado en el capítulo anterior, los tiempos han cambiado y el consumidor ha finalizado su "aprendizaje" de la distribución moderna, de sus claves y de sus códigos (promociones, precios, marcas propias...). Más informado y exigente, y con plena capacidad de decisión, se ha vuelto menos receptivo a los medios tradicionales de comunicación (publicidad, folletos).
Ante esta circunstancia, fabricantes y distribuidores comparten el mismo reto: abandonar las estrategias uniformes de acceso al consumidor (la publicidad y la superficie de venta, respectivamente) buscando otras vías para influir en las preferencias de sus clientes.
Respecto a la necesidad de un mejor conocimiento del consumidor, el fabricante ha partido con una clara ventaja: su mayor recorrido e historia en el desarrollo del marketing de consumo. Potentes estructuras y departamentos de marketing, presupuestos en investigación de consumidor, etc., han permitido a los fabricantes (sobre todo en compañías multinacionales) definir con cierta claridad los valores asociados a sus marcas, y desarrollar los planes estratégicos correspondientes. La distribución, en cambio, no lo ha tenido tan fácil, debido en gran medida a razones estructurales: el sector ha vivido (y sigue viviendo) una época de centralización de operaciones (en las compras, en el aprovisionamiento, en el surtido y merchandising...) que ha monopolizado numerosos recursos; se trata además de un negocio donde la ejecución es clave, con múltiples centros de trabajo alejados geográficamente, lo cual requiere la toma de numerosas decisiones en el día a día. Por esta razón la planificación estratégica y la gestión de marcas son disciplinas que no tienen tanta tradición en el retail como en el sector fabricante.
A pesar de lo dicho anteriormente, es preciso reconocer que el sector de distribución está mostrando grandes avances en materia de planificación estratégica, lo cual queda patente a través de señales muy claras:
- implantación de potentes estructuras centrales de marketing, diferenciando marketing de producto, de clientes y de enseña,
- segmentación cada vez más clara de los formatos de tienda,
- avances importantes en la optimización de los surtidos,
- implantación del control de gestión a nivel central y en el punto de venta, etc.
No podemos olvidar además, que si bien el fabricante ha desarrollado un conocimiento relativamente avanzado del consumidor, el punto de venta es el lugar donde se genera y se podría procesar toda la información relativa al acto de compra, bien a través del ticket, bien a través de las tarjetas de pago y de fidelización. El conocimiento del comprador (además del consumidor) es aún un reto pendiente del sector comercial, y podemos cualificar el nivel de explotación y análisis de las bases de datos comerciales como relativamente bajo, salvo honrosas excepciones. Este conocimiento debería incrementarse en los próximos años a tenor de las crecientes inversiones en tecnologías CRM.
Diferenciarse o morir
Aunque se trate de un paso imprescindible, no basta con dotarse de estructuras profesionalizadas o con incrementar el nivel de información sobre el cliente para diseñar estrategias ganadoras, que permitan obtener resultados muy positivos en las dos variables clave de negocio en el sector: el crecimiento (medido sobre cuota de mercado para los fabricantes, o en ventas a superficie constante para los distribuidores) y la rentabilidad neta. Como ya hemos comentado anteriormente, las compañías ganadoras del mañana serán las que sepan entender al consumidor en clave de "valores". Pero además, tendrán que diseñar estrategias de negocio totalmente enfocadas, apostando por un número limitado de atributos, y delimitando de esta manera un "perfil" claramente diferenciado en la mente del consumidor.
El modelo de Consumer Relevancy, desarrollado por Cap Gemini Ernst & Young, define cinco atributos entre los cuales los distribuidores (y también las marcas de fabricante con algún matiz) tienen que elegir sus puntos fuertes: el acceso (entendido por proximidad física además de simplicidad y claridad de la oferta), la experiencia de compra, el servicio al cliente, el precio y el producto. Sin duda la focalización es clave para el éxito en las estrategias empresariales, sobre todo en tiempos donde las capacidades de inversión son cada vez más limitadas.
La colaboración en la cadena de valor comercial: asignatura pendiente
Si entramos en el campo de las estrategias compartidas, considerando la cadena de valor comercial de un modo global, la colaboración fabricante-distribuidor parece estar llena de ventajas. Si ambos agentes son capaces de automatizar el intercambio de documentos comerciales, de tener visibilidad sobre las salidas de almacén y de tienda o (aún mejor) de planificar conjuntamente la demanda para optimizar la cadena de suministro, parece claro que obtendrán ahorros significativos que se podrán, en parte, repercutir al consumidor final. Por otra parte, si comparten la información disponible acerca tanto del consumidor como del comprador, podrán diseñar planes conjuntos que permitan estimular la demanda optimizando el marketing mix (surtido, espacio, precios, promociones, nuevos productos).
En los años 1994-1995, todos mirábamos con un gran optimismo este concepto, tan sencillo como revolucionario, de la colaboración comercial, acuñado bajo las siglas de ECR (Efficient Consumer Response) o de gestión por categorías. 8 años después, ha llegado el momento de hacer un primer balance:
- En lo referente a estructuras y procesos organizativos en las compañías, podemos cualificar los avances como notables, en línea con la evolución del sector en Europa. Los fabricantes han aprendido a incorporar la dimensión de "cliente" o "cuenta" en sus planes y presupuestos, donde antes sólo existía lugar para las marcas. Han implantado estructuras de key account management y de trade marketing. Los planes promocionales a medida son cada vez más frecuentes, y los grandes fabricantes empiezan a dedicar, a tiempo parcial, equipos multidisciplinares a sus grandes cuentas. Es probable que según vaya avanzando la concentración de la distribución moderna, nos encontremos en el futuro con estructuras "espejo" entre fabricantes (director de cuenta, planificador, trade marketing, customer service) y distribuidores (director de categoría, category manager, aprovisionador).
- En cuanto a programas colaborativos en el área del suministro (también conocidos como ECR Oferta), la actividad ha sido importante en los últimos años. Intercambio electrónico de documentos o EDI, acuerdos de nivel de servicio, reposición automática de pedidos o CRP, son áreas de colaboración en fuerte crecimiento. La planificación colaborativa de la demanda o CPFR es aún incipiente. No dejan no obstante de llamar la atención los problemas persistentes en áreas relativamente básicas, como el alineamiento de ficheros maestros o la codificación de agrupaciones, que AECOC está intentando resolver promoviendo el Acuerdo de Bases de Eficiencia. No cabe duda, en cualquier caso, que estamos ante un área con un tremendo potencial de mejora: el estudio State of the Art in Food recientemente realizado por Cap Gemini Ernst & Young cifra en 8.000 M¤ el potencial de ahorros en Europa en el 2010 por una mejor integración de las cadenas de suministro sectoriales.
- Finalmente, es en el área de la demanda donde percibimos la mayor insatisfacción. Por diferentes razones (recelo a compartir estrategias, prioridades centradas en otros proyectos, falta de imparcialidad en algunos casos) los avances obtenidos en nuestro país en optimización conjunta de promociones, surtidos, lineales o lanzamientos son aún claramente insuficientes. No obstante, y debido tanto al empuje de algunos fabricantes como a la estabilización del sector comercial tras una oleada de compras y fusiones, podemos mencionar un cierto repunte que esperamos sea duradero. El reto está claro: el trade spend, a pesar de ser una de las mayores partidas en las cuentas de explotación de los fabricantes, también es una de las que peor controladas están en términos de armonización por cliente o de retorno de inversión.
Canales alternativos: una inmensa fuente de crecimiento por explotar
Finalmente, nuestra visión del sector de consumo quedaría incompleta si no hiciéramos mención a un mercado muy desarrollado en España aunque aún poco organizado, con altas tasas de crecimiento y atractivos márgenes: nos referimos al mercado de canales alternativos (también denominado food service) que engloba los siguientes subcanales: la hostelería tradicional (bares-restaurantes-cafeterías y mercado nocturno), la hostelería moderna u organizada, el mercado de colectividades e instituciones, así como los mercados de impulso y de ocio. Un mercado que el MAPA fija en el 30% del consumo total de alimentación y bebidas en España, aunque aplica parámetros distintos a la hora de medir las facturaciones: PVP para la alimentación moderna y precio de venta al detallista para el mercado de fuera del hogar, por lo que aplicando baremos homogéneos, estamos hablando de un mercado on premise con una facturación cercana a los 50.000 M¤ a PVP, más de la mitad del consumo de alimentación y bebidas en España. Y más aún si añadimos a este mercado el de alimentación tradicional, en declive pero con un volumen aún importante, y que comparte los mismos circuitos de aprovisionamiento con la horeca clásica.
Altísimo tráfico (el universo supera los 600.000 puntos de venta), visibilidad para las marcas, márgenes unitarios relativamente confortables, incremento de la cuota de estómago... los fabricantes tienen numerosas razones para apostar por estos mercados. Pero han de tener en cuenta sus características: alta fragmentación, longitud del circuito de reaprovisionamiento y alejamiento al punto de venta en los canales no organizados; concentración de actores, profesionalización de la gestión e introducción del concepto de grandes cuentas (siguiendo el ejemplo de la alimentación moderna hace unos años) en los canales modernos. Todo ello requiere una adecuada formulación de las políticas comerciales y de marketing, basada en una correcta caracterización y segmentación de los canales y de sus consumidores; así como la implantación de estructuras de venta y suministro ad-hoc.
Jean-Marie Benaroya
Vice President Gran Consumo y Distribución
Cap Gemini Ernst & Young
http://www.capgemini.es
