¿Qué haces cuando estás esperando por un ascensor que es lento?
Hace algunos años, una compañía que acababa de construir un importante edificio se dio cuenta de que sus ascensores eran increíblemente lentos. ¿Qué hacer? Era demasiado caro volver a construirlos. Después de pensar acerca del problema durante un rato, se instalaron espejos en el vestíbulo y en los ascensores. Resultó que las personas soportarían una espera más larga si podían verse en un espejo.
Hoy, la mayoría de los edificios altos tienen espejos o superficies con metal pulido en sus vestíbulos y ascensores.
Disney World tiene un problema parecido. Las colas de espera para las atracciones son con frecuencia muy largas y los niños se impacientan. Y también los adultos. El grupo de atención al cliente de Disney estudió este problema en profundidad, e hicieron un estudio. Ahora saben exactamente cuanto tiempo esperarán las personas antes de que necesiten ser distraídas. Consecuentemente, cuando haces cola para los Piratas del Caribe o para otras atracciones importantes, probablemente estarás entretenido en determinados intervalos por personajes que van de acá para allá, videos, y espejos. También las colas son organizadas como una serpentina, dando la sensación de un avance constante.

Así es como un importante hotel, que se diferencia a través de su reputación de gran servicio, maneja su servicio al cliente. Cada empleado está autorizado para gastar unos cientos de dólares sin aprobación para rectificar los errores de servicio al cliente. Si la lavandería llega tarde, se envía una botella de vino.
De este modo, el hotel convierte los limones en limonada. A propósito, Southwest Airlines tiene una política similar. Los empleados de primera línea están capacitados para “interpretar las reglas a su manera” para satisfacer las necesidades de los clientes. No es coincidencia que Southwest sea percibida como una de las aerolíneas a la cabeza en servicio al cliente, a pesar de ser una empresa de tarifa baja.

Cuando haces un buen trabajo al solucionar un problema de servicio al cliente,, con frecuencia ganas más lealtad del cliente que si no hubiera habido un problema. Es cuando puedes mostrar lo que vales y ganarte la confianza del cliente.

¿Qué es servicio al cliente?
Esto suscita una pregunta crítica: ¿Qué es exactamente servicio al cliente? Casi todas las compañías tienen numerosas medidas de servicio al cliente, pero ¿cuántas de éstas producen los resultados adecuados?

¿Es servicio al cliente lo que el cliente experimenta? No exactamente. Servicio al cliente es lo que el cliente percibe y recuerda. El test mordaz de servicio al cliente es el futuro comportamiento del cliente. Si Disney World se las hubiera arreglado para acortar su tiempo de espera en un 20 por ciento, pero no hubiera tenido distracciones, las quejas al servicio al cliente hubieran estado por las nubes.

Considera la siguiente medida de servicio al cliente. Una compañía de fotocopiadoras tiene una política que cuando un cliente llama por reparaciones, un técnico entra en escena en dos horas, el 95 por ciento de las veces. ¿Suena bien? Piensa acerca de los siguientes temas.

Esta política trata todas las llamadas de servicios igual. Algunas llamadas de servicio están provocadas por fallo de la máquina, mientras que otras lo pueden ser por asuntos superficiales, como una pérdida de placa frontal. La política también trata todos los clientes y situaciones de clientes igual. Una llamada pudiera ser para una máquina no funcional que resulta ser la única fotocopiadora de la planta de una cuenta importante, mientras que otra llamada pudiera ser para una de las ocho fotocopiadoras del departamento administrativo de la compañía.

La percepción negativa de los clientes por el servicio está principalmente formada por sus peores experiencias, no por las de término medio. Por ejemplo, incluso si la compañía fotocopiadora hubiera aplicado completamente la política anteriormente mencionada, el 5 por ciento decepcionado hubiera tenido reacciones distintas si el tiempo de espera fuera cuatro días, más que dos horas y diez minutos. Además, la política se centra en cuando llega un servicio técnico, no cuando se soluciona el problema.

Esta política refleja el grave error del servicio al cliente: mide lo que la compañía de fotocopiadoras ve, no lo que ve el cliente. Es una medida operativa, no una medida de cliente.
Fiabilidad de producto

Piensa en esto. La compañía de fotocopiadoras desarrolla un gran proceso de calidad, y sus máquinas fotocopiadoras resultan ser muy fiables. ¿Cuál es el impacto en el servicio al cliente?

La respuesta es inesperada. Cuando los productos se vuelven más fiables, los problemas fáciles de resolver desaparecen. Aquellos que permanecen son los más persistentes, los que llevan más tiempo y son más difíciles de resolver. Cuando los clientes se centran en sus experiencias malas, a menudo perciben que el servicio al cliente se ha degradado.

¿Qué puedes hacer con esto? Varias cosas.
Primero, determina tu percepción del cliente. Algunas compañías publican tarjetas con informes mostrando su servicio actual. En este contexto, los problemas ocasionales se ven justo como eso, ocasionales.

Segundo, vete al centro del problema. Algunas compañías han analizado cuidadosamente los puntos clave acerca de cual mantenimiento preventivo marca la gran diferencia. Otras han diseñado máquinas con capacidad para hacer autodiagnósticos. Algunas de estas máquinas incluso tienen la capacidad de solicitar el servicio, sin intervención humana, cuando “se dan cuenta” de que hay un problema inminente.

Tercero, haz los productos fáciles de arreglar. Con bastante frecuencia, el problema raíz detrás de reparaciones prolongadas es la ausencia de un rápido acceso a los componentes necesarios.

Una compañía que fabrica fotocopiadoras, por ejemplo, creó lo que llamaron “una pared de arandelas." Vieron que los ingenieros de diseño de su producto estaban especificando arandelas únicas para cada uno de sus productos. Esto causó graves problemas para mantener inventarios de repuestos locales, y dio como resultado grandes retrasos en las reparaciones. Para poner énfasis en este punto, un vice presidente inteligente tuvo a su personal recogiendo una única arandela y pegándolas sobre una pared. Hubo más de 1.000.

El vice presidente trajo a los ingenieros de diseño del producto para que vieran la pared de arandelas. Como resultado, los ingenieros rápidamente empezaron a rediseñar los productos para tener un máximo de partes comunes. El impacto en los intervalos de los servicios, el tiempo entre cuando un cliente llama y cuando la máquina es arreglada, fue sorprendente. Y los costes de inventario bajaron por los suelos.

Disponibilidad de producto
Medir el servicio al cliente es un problema común en la venta al por menor. Muchos almacenes tienen miles de productos, y es costoso y difícil mantenerlos todos en stock. Además, algunas veces los productos se presentan en el almacén, pero no en el lugar apropiado de la estantería. ¿Cuál es la medida adecuada?

La respuesta es más complicada que si simplemente estuviera la estantería vacía. Depende mucho de la necesidad del cliente.
Por ejemplo, en muchas situaciones de la venta al por menor, los clientes vienen al almacén con una necesidad genérica como una cinta de medir, un contenedor de plástico o una televisión no demasiado cara. Para estas situaciones, la mayoría de los almacenes llevan de dos a cuatro productos que encajarían en la necesidad del cliente, y el cliente es en gran parte indiferente. En este contexto, si un producto ha desaparecido de su estantería, el cliente está todavía perfectamente satisfecho.

Por lo tanto, en estos casos, la medida apropiada es un “grupo de sustitución”. Para la mayoría de los vendedores al por menor, más del 60 por ciento de sus ventas encaja en el perfil de comportamiento del cliente. Muchos de estos vendedores se centran en las medidas de disponibilidad de un producto específico, y esto provoca grandes costes de inventario. Por supuesto, el vendedor al por menor tiene que emplear arreglos propios flexibles para mantener la apariencia atractiva del almacén.

La industria hospitalaria presenta otro tipo de servicio al cliente que no es bien entendido. En un hospital típico, la definición de una situación que no se encuentra en stock es una en la que al menos una sala y a un almacén se les ha terminado un producto en concreto. Aunque el hospital puede que tenga una gran cantidad de producto repartido en otras salas. El problema es la falta de un mecanismo para localizar el producto una vez que deja el almacén.
Esto crea una oportunidad importante para que un proveedor instale un sistema de inventario dirigido por el vendedor que incluya tanto el almacén como las salas. Aquí , el vendedor gana más eficacia al reducir el stock de seguridad al cruzarse de sala a sala. De hecho, este es uno de los mayores beneficios ocultos del inventario dirigido por el vendedor. A propósito, la mayoría de las fábricas están en la misma situación con sus inventarios de trabajo en proceso.
Servicio de cliente efectivo

En mi artículo “El dilema del servicio al cliente” expliqué como la diferenciación del servicio al cliente es la clave para salir del círculo vicioso de hacer inventarios porque el servicio es pobre, después reducirlos porque los costes son elevados, después hacer inventarios otra vez porque el servicio es pobre de nuevo…

Aquí, la clave es comprender que el gran servicio al consumidor significa mantener tus promesas a los clientes, pero que estas promesas, los intervalos de servicio o los ciclos de orden, pueden y deberían ser diferentes de cliente a cliente y producto a producto. Para casi todos los clientes, la necesidad más importante es conseguir lo que planean y esperan. Esto es mucho más importante que el tiempo cíclico en sí.

En otro artículo titulado “Fuera del buzón del servicio al cliente”, expliqué como las compañías punteras se están moviendo más allá de las definiciones tácticas de servicio al cliente para encontrar medios poderosos para hacer a sus clientes mas provechosos. Esto fue la brecha en la famosa relación entre P&G–Wal-Mart. Para P&G, Wal-Mart"s CFO se convirtió en el primer cliente, y P&G vendió una asombrosa cantidad de nuevo producto al hacerlo más provechoso para el carry and sell de Wal-Mart. Lo fundamental: los directores a diferentes niveles de tus compañías de clientes tendrán fundamentalmente diferentes definiciones del servicio al cliente efectivo. Incluso si haces felices a los directores de las líneas delanteras, puede que pierdas el pleito ejecutivo.

El servicio al cliente es el punto de partida y el punto final de cualquier relación de cuentas efectiva. La clave para el éxito es claramente pensar lo que se siente al ponerse en los zapatos del cliente. Con un análisis cuidadoso, puedes poner al descubierto el servicio al cliente. Pero más vale que actúes rápido, y lo hagas antes que tus consumidores.


Jonathan Byrnes es conferenciante de MIT y Presidente de Jonathan Byrnes & Co., una consultoría. Consiguió un doctorado de la Harvard Business School en 1980 y se puede contactar con él en Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla


Fuente: Harvard Business School
http://hbswk.hbs.edu/
Traducción: todomba.com