Estamos en una época en la que la lealtad de cliente está siendo buscada por las empresas seguramente de la forma más intensa de los últimos 50 años. Esta situación debería hacernos cuestionar cuál es el papel que juega nuestro Contact Center (CC) y cómo es considerado por los ejecutivos de la compañías. La tradicional visión del CC como centro de costes ha supuesto que la prioridad de muchos gerentes fuera la eficiencia y la rapidez en la gestión de las llamadas. Así los principales indicadores de gestión de cualquier centro se han basado en la medición de esa eficiencia. Nuestros agentes son sometidos a constantes exámenes sobre su duración, maximizando el número de las que atienden por franja horaria. El lema principal es procurar que las llamadas sean lo más cortas posibles.

Esta visión induce a pensar, que el CC de más éxito es el que para un tipo de gestión determinada, tiene más interacciones y lo más cortas posibles. Esta visión ha creado en algunos casos lo que algunos hemos llamado no CC sino “Tritura-Center”. Es verdad que estos son capaces de crear miles o millones de interacciones, la pregunta clave es a costa de qué o quién lo hacen..... normalmente a costa de los clientes.


El tritura-center ha generado mala experiencias, mala imagen de la compañía y en general personas insatisfechas, desterrando a muchos de nuestros clientes que se han sentido defraudados cuando acudían a nuestro teléfono o mail para pedirnos ayuda. Recordemos que es cada cliente el que invierte su tiempo en contactar con tu organización, y el que nos está nutriendo de la información precisa, de extremado valor sobre su comportamiento de compra que puedes usar para vender mejor a otros. Es por ello, más que absurdo que todavía hoy premiemos a los agentes del CC por minimizar el tiempo de interacción con el cliente.

El CC es más que un simple “coste de hacer negocio”. Su aspecto humano lo hace fundamentalmente diferente a otros costes incurridos por tu organización, tales como los servicios legales o contables. El CC es el medio a través del cual el cliente contacta y construye una relación con tu compañía. Es donde se crean la última opinión sobre la empresa. Si son atendidos correctamente, los clientes se formarán una opinión positiva del negocio y se convertirán en clientes repetitivos. Si no están satisfechos con el nivel de servicio que les ofreces, evitarán cualquier contacto con tu organización e incluso podrían convertirse en criticadores de tu marca con su familia y amigos.

La experiencia de IZO con la implantación de CEM en España nos permite afirmar que la llamada más cara de todas las que debemos contabilizar en nuestros centros es precisamente aquella que no se llega a realizar. Desde la óptica del CC como centro de costes, esto no suele ser observado. Esa llamada parece a priori que no cuesta dinero, no necesito recursos para atenderla....

Los clientes que no están contactando con tu compañía son los que se han dado por vencido. Es muy posible que algunas de esas personas crean que el servicio o el producto de tu empresa es irreparable así que no merece la pena perder tiempo discutiéndolo contigo. También es posible que en vez de marcar el número de atención o de enviarte un correo, sencillamente estén llamando a tu competidor.

Para algún escéptico, analicemos la intensa relación que existe entre satisfacción y lealtad.
Los clientes “algo satisfechos” (en torno al 40% en cualquier empresa) muestran en un 35% de los casos la disposición a mantenerse dentro de la empresa. Frente a estos, los clientes muy satisfechos (de media un 42%) están dispuestos a quedarse contigo el en 83% de los casos. La llamada “brecha de lealtad” es enorme.


Si lo simplificamos, diremos que si somos capaces de llevar al grupo de muy satisfechos los que sólo lo están en parte, estamos incrementando el ratio de fidelidad en torno al 48%. Por último comentemos, cómo Frederick Reichheld demostró, que reducir la deslealtad un 5% puede incrementar las ganancias de una compañía entre 35 y 100% y tampoco descubrimos nada nuevo cuando decimos que de media, nos cuesta 5 veces más conseguir un nuevo cliente que retener uno existente.

Aquí nace la pregunta sobre si nuestro CC es un centro de costes o si puede ser concebido como un centro generador de valor en si mismo. Si miras las operaciones del CC como un gasto aislado de la organización, es lógico que trates de reducir los costes asociados a él. Pero, si lo concebimos en el contexto de su impacto sobre el cliente y su capacidad de influir en su lealtad, aparece una imagen muy diferente. El CC de repente se cambia al otro lado de la hoja del balance. Será una de los medios con los que puedes contribuir a generar beneficios claros a tu compañía.


CONCLUSIÓN

El papel del CC debe cambiar. La orientación al cliente debe ser mucho más honesta e intensa que la mera descripción de una política de calidad formalista. Con ello el rendimiento de un CC no puede basarse sólo en la eficiencia, la calidad del servicio al cliente es clave por el valor que éste genera para la organización.

La mayor dificultad de todos los ejecutivos hoy es aceptar su implicación en este nuevo papel y focalizar seriamente las organizaciones hacia la excelencia en el trato al cliente. Aquí es donde la estrategia customer experience management (CEM) de IZO trata de cuestionar la misión del CC y trata de poner el foco en la calidad de servicio y la inteligencia del negocio. Con CEM buscamos una visión 360º del cliente aprovechando toda la información que nos proporciona y asegurando que el servicio ofrecido y percibido es el adecuado. Creemos que es la única forma de conseguir clientes leales.

Merece la pena que inviertas tiempo en aprender algo más de tus clientes asegurándote de que cada uno recibe el nivel de atención que espera. A cambio tu organización ganará valiosos clientes leales.

En todo caso, si tu compañía no quiere escucharles , estoy seguro de que otra lo hará.


Juan Carlos Fouz Silva
Director General de IZO SYSTEM
http://www.izo.es