Las compañías atraídas por el potencial del país deben hacer más que meramente trasplantar productos y sistemas que han tenido éxito en otra parte.
Por Kuldeep P. Jain, Nigel A. S. Manson, y Shirish Sankhe
La India, durante algún tiempo el punto central de la tendencia global hacia el offshoring estratégico, se ha convertido simultánea tentador como un mercado por derecho propio. Con el crecimiento del PIB más del doble de lo que los Estados Unidos y el Reino Unido durante la década pasada, y con una predicción de crecimiento real continuado de casi el 7 por ciento (1), la India es uno de los países del mundo con una de las economías más prometedoras y con un crecimiento más rápido, y las compañías multinacionales están impacientes por invertir aquí.
Aunque la actuación de las multinacionales que han intentado explotar esta oportunidad ha sido decididamente contradictoria. Muchos de esos destacados por su fuerte actuación en otras partes todavía tienen que lograr posiciones de mercado significativas (o incluso una rentabilidad de industria media) en India, a pesar de una inversión significativa de tiempo y capital en sus industrias. (2) ¿Por qué? Quizás porque las estrategias de entrada en el mercado que han funcionado tan bien para estas compañías de otros sitios - introduciendo productos examinados y testados, y modelos de negocios de otros países, influyendo en la capacidad y las habilidades de los mercados básicos, y formando empresas conjuntas para explotar los conocimientos locales y compartir costes de apertura – tienen menos éxito en la India. Nuestra investigación (3) sugiere que las multinacionales que tienen más éxito en la India han sido aquellas que no solamente adaptaron su estrategia existente a un mercado local que es un misterio, sino que en su lugar cortaron una estrategia de todo el material. Resumiendo, se han resistido al instinto de trasladar a la India lo mejor de lo que hacen en otros sitios, incluso yendo más lejos al tratar al país como una oportunidad de desarrollo.
Con menos de un centro en la entrada inicial y con una perspectiva a largo plazo de lo que parecería un negocio próspero de la India, las compañías que tienen más éxito han invertido tiempo y recursos en comprender a los consumidores locales y las condiciones de negocio: adaptando ofertas de productos al mercado total, de los segmentos de lujo, como de los medianos e inferiores; reconstruyendo las cadenas de suministro; e incluso saltándose la ruta de la empresa conjunta. ¿La recompensa por este esfuerzo? De las más de 50 multinacionales con una presencia significativa en la India, los 9 líderes del mercado, incluyendo British American Tobacco (BAT), Hyundai Motor, Suzuki Motor, y Unilever, tienen un promedio de ganancias de capital empleado de alrededor del 48 por ciento. Incluso las siguientes 26 tienen un promedio del 36 por ciento.
Volviéndose local en la India
La renta per capita de la India es la mitad de la de China y una cuarta parte de la de Brasil, y tanto como el 80 por ciento de la demanda de la India por los productos de cualquier industria estará en la mitad de los segmentos medianos o más bajos. Por consiguiente, las multinacionales deben resistirse a la tentación de solamente de dar réplica a sus ofertas de productos globales; los productos y los precios que son competitivos en la India son con frecuencia considerablemente diferentes de aquellos que funcionan bien en otros países. En particular, las compañías de la India deben alcanzar a los segmentos intermedios y bajos o puede que terminen como nicho de los jugadores de los niveles más altos, con insignificantes ingresos y beneficios.
Las multinacionales comprenden que las expectativas del consumidor y la sensibilidad al precio pueden utilizarse en lo que es con frecuencia un mercado grande y prometedor, pero lo que no deberían asumir es que la etiqueta de precio más bajo es la que siempre lo dirigirá todo. Los consumidores de la India, incluso en los segmentos más bajos, pagarán una prima si el valor de características superiores y de calidad se ve que sobrepasa su coste. LG Electronics, por ejemplo, redirigió sus especificaciones para sus productos de TV para desarrollar tres ofertas específicas para la India, que incluían una básica para expandir el mercado para los segmentos más bajos y una TV pantalla plana de 21 pulgadas de primera calidad para el segmento mediano. Al mantener el precio de la última oferta dentro del 10 por ciento del precio de las televisiones con pantallas convencionles, LGE convenció a muchos consumidores que la compraran. Estas innovaciones han llevado a la compañía a liderar la tercera posición en el país, en el mercado de la electrónica y de los bienes duraderos en poco más de tres años, con ingresos de casi mil millones de dólares en la India. Y Toyota Motor se hizo con casi un tercio del mercado de los vehículos con múltiples utilidades, al ofrecer un producto significativamente superior a un precio premium limitado.
Con bastante frecuencia, sin embargo, las compañías necesitan desarrollar completamente nuevos productos para competir a un precio objetivo fijados por los competidores locales, como hizo Hindustan Lever Limited (HLL), parte de la multinacional Unilever, con su marca de detergente de bajo precio, Wheel. Respondiendo a la competencia local, HLL bajó el contenido de detergente activo de su producto existente, disminuyó el ratio de aceite/agua, y después lanzó el nuevo detergente con un 30 por ciento de descuento sobre los precios de los detergentes más tradicionales de la compañía. Hoy, Wheel representa el 45 por ciento de negocio de detergente de HLL en la India y el 8 por ciento del total de las ventas de HLL.
En otros casos, las compañías deben localizar significativamente sus ofertas de producto para conocer las preferencias del consumidor. Hyundai, por ejemplo, pasó varios meses adaptando su oferta de coches pequeños, Santro. Porque los consumidores dan mucha importancia a los costes de posesión de por vida, Hyundai redujo el rendimiento del motor del Santro para mantener alta su eficacia de combustible, puso precio a sus repuestos de forma razonable, e hizo más de una docena de cambios a las especificaciones del producto para adaptarlo a las condiciones del mercado. Por el contrario, otros fabricantes de coches globales entraron al mercado con vehículos que tenían bajo kilometraje en gasolina y ratios altos de reparación y costes de servicio post-venta.
Las compañías pueden incrementar su rentabilidad por medio de redirigir sus cadenas de suministro. Hyundai, por ejemplo – al contrario que otros fabricantes de coches globales en la India, que seleccionan solamente alrededor del 60 al 70 por ciento (4) de sus componentes localmente – compra el 90 por ciento de sus componentes de los proveedores más baratos de la India más que importar partes más caras de sus proveedores habituales de otros sitios. Las compañías farmacéuticas internacionales pagan parte de su producción a un tercio de los productores dentro de la India; una práctica poco común para las compañías farmacéuticas del mundo. Y tanto Hyundai como LGE han construido instalaciones a escala global para captar economías, haciendo de la India un centro de fabricación global que sirve a otros mercados como desarrollo de mercados locales.
Usar la tercera parte de la distribución también ayuda. En la India, los sistemas organizados de distribución de venta al detalle, alcanzan menos del 2 por ciento del mercado, así que hay una presión considerable para encontrar medios innovadores de alcanzar a este tipo de consumidores. Este sistema de distribución de la tercera parte es fundamental para captar la demanda creada por las ofertas de precio/valor superiores, disponible en ciudades más pequeñas y áreas rurales, que producen una larga parte del mercado. De hecho, las multinacionales de éxito – tales como Castrol (adquirida por BP en 2000), LG Electronics, y Unilever – han construido redes de distribución para servir a ciudades secundarias y pueblos. De nuevo otra vez, una estrategia local es crucial. Una compañía multinacional, por ejemplo, solía poseer su entera infraestructura de distribución mundial, incluyendo almacenes y camiones. Aplicando eso al sistema de negocios de la India, donde grandes compañías hacen frente a un elevado trabajo y a costes elevados, hicieron imposible lograr un alcance nacional. Mover un sistema de tercera parte de la distribución y emplear una red de comerciales agentes, resultó tener mucho éxito.
Por último, en contraste con las compañías que alternan directores expatriados dentro y fuera del país cada dos o tres años – con frecuencia una receta para el fracaso – las multinacionales que tienen más éxito, como Citibank, GlaxoSmithKline, y Unilever, tienen un CEO de la India en sus operaciones locales. Dada la necesidad de adaptar los productos, cadenas de suministro, y sistemas de distribución a los mercados locales, los directores locales tienden a ser más eficaces. Si el CEO es un expatriado, combinar destinos más largos con una persona local fuerte al mando, como en el caso del gigante sur coreano Hyundai, parece ser fundamental para el éxito. Además, las multinacionales como Castrol se han beneficiado de poderosos consejos de administración locales para aconsejar, desafiar y ayudar en las operaciones locales.
Saltarse la empresa conjunta
Las multinacionales que entran en los nuevos mercados, tradicionalmente han iniciado empresas conjuntas con socios locales por distintas razones, incluyendo su habilidad para influir en la política, traer a la emrpesa productos existentes así como capacidad de marketing y de ventas, ay acatar los requisitos obligatorios cuando la participación extranjera fue restringida a menos del 50 por ciento de un negocio.
Mientras las empresas conjuntas son todavía fundamentales para ganar acceso a activos privilegiados en algunas industrias – metales y minería, por ejemplo, y aceite y gas – nuestra investigación muestra que, donde es posible, a las multinacionales es mejor dejarlas solas. De las 25 empresas conjuntas más importantes establecidas de 1993 a 2003, sólo 3 sobrevivieron. La mayoría fracasaron porque el socio local no pudo invertir suficientes recursos para agrandar el negocio tan rápidamente como había esperado la multinacional. Por consiguiente, muchas de las multinacionales que inicialmente entraron en el mercado a través de de empresas conjuntas han salido y perseguido operaciones independientes. Multinacionales, tales como Hyundai y LGE, que han logrado verdadero éxito en la India han evitado completamente las empresas conjuntas, y los recién llegados están entrando en el mercado progresivamente por sí solos. Incluso cuando una empresa conjunta es inevitable, las multinacionales de éxito se aseguran de entrada que se quedan con el control directivo y tienen un camino abierto para una propiedad completa final.
Participar en el proceso regulador
Las multinacionales en industrias no reguladas, con frecuencia necesitan ser flexible y paciente durante el proceso natural de evolución regulador. Las regulaciones que rigen el sector de la telefonía móvil, por ejemplo, han sido modificadas varias veces desde 1994 cuando ha crecido; tenía dos operadores con licencia por región, y ahora tiene tantos como seis. Aunque la mayoría de las multinacionales dejaron el sector cuando las reglas que regían cambiaron, Hutchison Whampoa continuó invirtiendo en la India. Diez años después, Hutchison Essar es una de los tres empresas de comunicaciones más importantes del país (estimado por participación en el mercado), y entrevistas con expertos de la industria sugieren que la compañía disfruta de una fuerte rentabilidad. (5)
Si las regulaciones son un factor crucial para una industria, el CEO necesita pasar mucho tiempo dirigiéndolas. Las multinacionales que tienen más éxito no se han fiado de la legislación de los directores de la tercera parte o de socios de empresas conjuntas para abordar temas de regulación; en vez de esto han invertido mucho tiempo y energía en identificar y comprender la política clave de los fabricantes, formular posiciones robustas para la inversión, e incluso sugerir cambios de regulación. Además, estas compañías han conseguido con dificultad apoyo de distritos electorales como gobiernos de estado, que compiten pro inversiones, y asociaciones industriales que presionan por cambios de regulación parecidos.
Claramente, cualquier entrada dentro de un mercado nuevo requiere un cierto grado de adaptación a sus necesidades específicas y condiciones. Pero para algunas compañías, la entrada a la India ha forzado un replanteamiento de ofertas de productos, estructuras de coste, sistemas de distribución y equipos de dirección. Las compañías que han tocado con éxito este prometedor mercado con frecuencia ignoran la sabiduría convencional, que incluye la necesidad de las empresas conjuntas.
Acerca de los autores
Kuldeep Jain es asesor y Shirish Sankhe es socio de la oficina en Mumbai de McKinsey y Nigel Manson es director asociado en la oficina de Londres.
Este artículo fue publicado por primera vez en el número de invierno de 2005 de McKinsey on Finance.
Notas
(1)The Economist Intelligence Unit predice 6,9 por ciento de crecimiento real de PIB de 2003 a 2008.
(2)Basado en el análisis de la base de datos financiera de McKensey para el Centre for Monitoring Indian Economy"s Prowess, para el promedio de rentabilidad industrial. La base de datos, construida sobre la divulgación del CMIE de alrededor de 8.000 compañías de la India, está altamente normalizado.
(3)Revisamos la actuación en la India de más de 100 multinacionales, llevando a cabo casos de estudio de 15, que han tenido grados de éxito varialbles y entrevistando a 30 expertos, directores de compañías, analistas, y CEOs que están en activo o retirados de multinacionales punteras.
(4)The Automotive Components Manufacturers Association (ACMA) of India.
(5)Desde que no está en lista, los miembros actuales no están disponibles.
Fuente: The McKinsey Quarterly
www.mckinseyquarterly.com
Traducción: todomba.com
