Las inversiones no gobiernan por si mismas; la posesión activa es la respuesta.

Las firmas de acciones ordinarias privadas han promovido durante mucho tiempo las ventajas de la posesión activa; el estilo de implicación que las distingue de los inversores tradicionales. Pero, ¿qué significa la posesión activa, y lleva verdaderamente a una actuación superior?
Un estudio reciente de McKinsey revela una fuerte correlación entre los cinco pasos que las firmas de acciones ordinarias privadas pueden tomar para dirigir una compañía en la que invierten; en otras palabras actúan mejor que las que son similares a ellas. Muchas han aceptado estos pasos y los han llevado a cabo también, aunque sorprendentemente pocas lo hicieron en la forma consistente y sistemática que incrementaría las ganancias del enfoque de la posesión activa.

Once firmas punteras, todas alardeando de que sus historiales eran mejores que los de la media, formaron nuestra muestra. Cada una de ellas presentó cinco o seis negocios que habían tenido. Los negocios representaban una gran variedad de ingresos con una medio muy buena. Para calcular el valor generado por la posesión activa, construimos un modelo para aislar la fuente de cada valor del negocio: la revalorización del mercado bursátil global, revalorización del sector, el efecto de influencia financiera extra en esos beneficios del sector o del mercado, arbitraje (un precio de compra por debajo del mercado), o actuación exterior de la compañía.

La principal fuente de valor en casi dos tercios de los negocios en nuestra muestra fue la actuación exterior de la compañía. Los aumentos de sector o mercado representan el resto. (1) La actuación exterior, que generó dos veces un ingreso ajustado al riesgo del crecimiento del mercado o sector, fue la fuente de valor menos variable.

Estos resultados muestran que la actuación exterior de las compañías es claramente la clave de como las firmas de acciones ordinarias privadas crean valor. ¿Cómo hacen que ocurra esto los principales inversores? Entrevistas con socios de negocios y con los CEOs (Directores Generales) de las compañías objetivo—y la correlación de los resultados con múltiples cash-in/cash-out (2) —identificaron cinco rasgos comunes que podían constituir un código de práctica avanzada. Las primeras preocupan a las competencias de las acciones privadas, las otras tres están son una forma más comprometida de gobierno corporativo que nos describen la verdadera posesión activa.

Primero, los socios de negocio de éxito buscan la experiencia antes de comprometerse. En el 83 por ciento de los mejores negocios, el paso inicial de los inversores, fue asegurarse un conocimiento privilegiado: nuevas percepciones del consejo de administración, del management, o de una fuente externa fiable. En las terceras partes de los peores negocios, se buscó la experiencia menos de la mitad de las veces. Segundo, los socios de negocios de éxito inician incentivos de actuación sustanciales—normalmente un sistema de premios que equivalen del 15 al 20 por ciento del total de la acción ordinaria. Tales incentivos tienen por objetivo directivos fundamentales de las compañías, así como un puñado de otros que informen directamente al director general. Además, los mejores socios de negocios requieren CEOs que inviertan personalmente en estas empresas. Esto no es una fórmula estándar, sino que los acuerdos de más éxito exigen un compromiso significativo de los CEOs, mientras se aseguran que los posibles premios no les hacen arriesgarse demasiado. Las fórmulas que fracasaron representan las circunstancias individuales de los directivos de una compañía o que distribuyeron los incentivos demasiado ampliamente y resultaron ser menos efectivos.

Lo siguiente es que los socios de negocios construyen mejores planes de creación y los realizan con más efectividad. Naturalmente, el plan de management es una parte de este proceso, pero los mejores nuevos propietarios, lo ven de una forma escéptica y desarrollan su propio punto de vista y lo usan como un desafío. Una vez desarrollado el plan es objeto de una revisión casi continua y se desarrollan una serie de indicadores de actuación para asegurarse de que van por el buen camino. Las compañías implementaron este sistema de actuación-management en el 92 por ciento de los negocios con mejor actuación y en la mitad de los peores.

Cuarto, los socios de negocios más efectivos simplemente dedican más horas a las fases iniciales de los negocios. En los mejores, los socios pasaron más de la mitad de su tiempo en la compañía durante los primeros 100 días y se citaron diariamente con altos ejecutivos. Estas reuniones son fundamentales para ayudar a jugadores clave a alcanzar un consenso en las prioridades estratégicas de las compañías: se forman relaciones y se detallan las responsabilidades personales. Un socio de negocios puede usar las reuniones para desafiar las hipótesis del managementy para sacar a la luz las verdaderas fuentes de valor de la compañía. Al contrario, los negocios con peor actuación típicamente ocupa solamente el 20 por ciento del tiempo de los inversores durante este periodo fundamental.

Por último, si los socios punteros quieren cambiar un management de la compañía, lo hacen al principio de la inversión. En el 83 por ciento de los mejores negocios—pero en sólo el 33 por ciento de los peores—las compañías reforzaron el equipo de management antes de cerrarlo. Posteriormente en la vida del negocio, cuanto más éxito tienen los socios de negocios, más probable es el uso de apoyo externo para complementar al management , que el de los socios con menos éxito.

Estas informaciones de la investigación indican con toda precisión las prácticas que distinguen los grandes negocios de los buenos. Los cinco pasos son, en general, no controvertidos. Se aplican contradictoriamente y su implementación parece depender de las creencias individuales del socio y sus habilidades. Un proceso estándar de posesión activa que aplica y desarrolla las mejores prácticas es el siguiente paso para la industria de las acciones ordinarias privadas.

Acerca de los autores

Joe Heel es director de la oficina en Miami de McKinsey, y Conor Kehoe es director de la oficina de Londres.

Notas

(1) En 3 de cada 60 negocios, el valor se creó principalmente a través del arbitraje. Ya que estos tratos son relativamente raros, y las entrevistas indicaron que son difíciles de encontrar, los excluimos de nuestro análisis.

(2) Calculado al dividir el efectivo liquidado de un trato por el invertido.


Fuente: The McKinsey Quarterly
www.mckinseyquarterly.com
Traducción: todomba.com