La industria ya ha extraído mucho del beneficio de mejorar la productividad y de concentrarse en marcas básicas. Mientras tanto, su dinámica está cambiando. ¿Qué es lo siguiente?

Peter D. Haden, Olivier Sibony y Kevin D. Sneader

A primera vista, la estrategia de las compañías punteras en bienes de consumo para hacer frente a la fuerte competencia de los pasados diez años, parece lo suficientemente robusta para que se transmita para los próximos diez. Además, con la industria todavía atrapada entre consumidores sensibles al precio y minoristas poderosos, algunos de los retos a los que hacen frente permanecen iguales.
En los 90 los ejecutivos de la industria desarrollaron estrategias similares para abordar estos temas: concentrarse rigurosamente en las marcas más fuertes y perseguir ganancias en productividad. Los resultados confundieron a aquellos que pronosticaron la desaparición de las marcas y de la consolidación rápida de la industria. ¿Recuerdas "el viernes Marlboro,"el día de 1993 que Philip Morris rebajó el precio de su marca básica de cigarrillos casi un 20 por ciento? Un semanario de negocios escribió, "Muchas marcas peligrarán o no serán nunca tan rentables de nuevo."(1) Pero esos pesimistas estaban equivocados.

Cualquiera que invirtiera cada año desde 1993 en las 50 principales compañías de bienes de consumo (menos las compañías tabaqueras, cuyas acciones estaban afectadas por pleitos de responsabilidad) recibió un 12 por ciento anual de ganancias durante los diez años; resultados que fueron mejores que los de la mayoría de sectores de la industria. Ocho de las diez compañías principales de 1993 (clasificadas por ventas) estaban todavía en la lista de las líderes en 2003, y aproximadamente en el mismo orden.

Pero la estrategia que funcionó tan bien debería haber seguido su curso. Una serie de recientes avisos de beneficios en grandes compañías de bienes de consumo, insinúan que la dinámica de la industria puede que esté cambiando de forma importante. El aumento repentino de minoristas xon descuento y la expansión productos con etiqueta privada, están poniendo incluso una presión más grande en el precio de productos de marca. Las compañías han sacado mucho del beneficio financiero de reestructurar sus portfolios y de concentrarse en marcas básicas. Y aunque los directivos obstinadamente persiguen más mejoras en productividad, la mayoría de los beneficios ya se habían conseguido.

Los días de gloria

Al enfrentarse a los retos de los pasados diez años, todas las grandes compañías de bienes de consumo eligieron la misma estrategia. Comenzaron por reformar sus portfolios de productos a través de fusiones y adquisiciones, con el objetivo de convertirse en líderes globales en algunas categorías básicas. Danone, un caso extremo, fue de una docena de categorías a tres en sólo unos años. Estas compañías hicieron adquisiciones para llenar huecos demográficos (L"Oréal en Asia) o para fortalecer una categoría específica (el negocio del cuidado del cabello de Procter & Gamble).

Después, la mayoría de las compañías se centraron en sus marcas básicas, donde se concentraron en marketing y otros recursos, y eliminaron los más débiles. Las marcas fortalecidas hicieron más difícil a los minoristas insistir en el recorte de los precios. Incluso la categoría de los pesos pesados—Kraft Foods, Nestlé, Procter & Gamble, y Unilever—se concentraron en unas pocas marcas.

Lo siguiente, para reducir costes y crecimiento financiero, la mayoría de las compañías en la industria intentaron conseguir beneficios de productividad. Los grandes ahorros vienen de la compra global y de las cadenas de suministro centralizadas por la tecnología de la información. Pero los cierres de plantas eran la señal más visible del empuje pro una productividad más alta: Nestlé y Unilever disponían cada una de más de lugares de fabricación en los años pasados.

Para muchas compañías, esta estrategia creó un círculo beneficioso. Las ganancias de la productividad financiaron inversiones en innovación en marketing y en producto. Las marcas ganaron mercado de acciones y se expansionaron internacionalmente. Su crecimiento desencadenó más ganancias de productividad cuando compañías crecientes generaron nuevas economías de escala. Contrario a la sabiduría convencional, no tomó una estrategia creativa única para ganar; las compañías de diferentes tamaños aplicaron con éxito el mismo enfoque. La clave está en como de bien, y como de rápidamente lo ejecutan.

Sus resultados eran impresionantes. Un índice compuesto de las 50 principales compañías de bienes de consumo, excluyendo el tabaco, muestra que durante la pasada década los márgenes brutos de esas 50 compañías, mejoraron con un promedio de cinco puntos porcentuales y ganancias antes de interés, impuestos y amortización, por cuatro puntos porcentuales. La estrategia tiene puntos débiles también.

Primero, se está encontrando dificultad en impulsar el círculo beneficioso más allá de la reestructuración del portfolio y de las marcas básicas. Las adquisiciones compensaron la falta de crecimiento orgánico y ayudó a incrementar los márgenes cuando las compañías recogieron los beneficios de las sinergias posteriores a las fusiones. Pero fueron costosas: el interés del capital de la industria ha sido normal desde 1998 cuando la amortización de mil millones de dólares en inmateriales y buena voluntad absorbidos de estas adquisiciones se pesaba en las hojas de balance corporativas.

Otra preocupación es que los ahorros más fáciles de las mejoras en compras, logística y fabricación ya han sido embolsados. El movimiento para centralizar las compras, por ejemplo, ahorró mucho dinero pero puede tener lugar sólo una vez; además, los ahorros se lograron en una década de costes favorables de materias primas. La posición estratégica de la industria es también problemática. Los minoristas continúan consolidándose, añadiendo poder a los supervivientes que venden al por mayor, y los de los discount, especialmente en Europa, donde las cadenas ofrecen productos de marca asequibles, que están ganando terreno.

¿Hacia dónde ahora?

Dada esta lista de intereses, la dirección superior podría ser excusada de preguntar como crecerán las compañías. Desde nuestro punto de vista, deben acelerar el paso al que construir capacidades en funciones básicas, porque la realización del día a día es—y permanecerá—un factor importante para el éxito. También deben servir para mejorar mercados emergentes, responder al énfasis creciente en valor en los países desarrollados, y recoger los beneficios de escala y alcance. Por último, creemos, que algunas compañías intentan avanzar en nuevas direcciones más valientes: outsourcing, dando entrada a nuevos servicios, o desarrollando categorías de productos que otras han esquivado.

Mejorando la realización

La disciplina en la realización no es nada nuevo, pero permanece como una prioridad importante, a pesar de que la probabilidad de ganancias decrecientes. El punto importante es que las grandes diferencias en la actuación de las compañías persisten; en otras palabras, las capacidades superiores pueden construirse y explotarse. En los años venideros, el éxito requerirá incluso capacidades más perfiladas en las cuatro áreas principales que sostienen las compañías de los productos de consumo: marketing de marca, ventas, innovación y cadena de suministro. La actuación media y prácticas mejores han mejorado espectacularmente en cada área comparado con hace una década. Las ganadoras de mañana serán compañías que no sólo adopten y transfieran las mejores prácticas más rápidamente, sino las que también introduzcan nuevos enfoques, a menudo prestados de otras industrias.

La efectividad del marketing permanece como un gran recurso para las compañías de productos de consumo; la mayoría, por ejemplo, están todavía esforzándose por maximizar el valor del gasto comercia; el dinero pasado a los minoristas para promover las ventas. Debido a la cantidad de dinero que estas compañías invierten en marketing, y a la descendente productividad de la publicidad tradicional en muchos mercados, los directivos estarán ante una presión creciente para colocar los recursos sabiamente a través no sólo de las marcas sino también de las herramientas del marketing y de los segmentos de consumidores. En ventas, el manejo de las relaciones con los minoristas y el punto de contacto con el consumidor, será particularmente importante para las compañías multicategoría más grandes, que buscarán tener una ventaja de la escala y el alcance.

Aunque cada compañía de bienes de consumo ve la innovación como algo vital, pocas están contentas con lo que han logrado a este respecto, especialmente comparado con las compañías farmacéuticas y de electrónica de consumo. Los negocios de consumo de más éxito tratarán la innovación como reto estratégico y organizativo, esforzándose particularmente en difuminar la distinción entre ideas propias y externas (obtenidas a través de adquisiciones o asociaciones) y adaptando sus enfoques a diferentes tipos de innovación.

Algunas compañías que van a la cabeza también encontrarán medios de presionar con más eficiencia a sus cadenas de suministro al llevar fuera del país algunas de sus operaciones, emplear nuevas tecnologías (tales como etiquetas de identificación de frecuencia de radio para seguir los stocks), o rediseñar procesos para reducir los residuos y la variabilidad, como han hecho fabricantes de otros sectores.

Ganando en mercados emergentes

Aunque casi todas las compañías de bienes de consumo están activas en países como Brasil, China y la India, pocas sacan ventajas de potencial completamente. Muchas se concentran en la minoría de la población que puede permitirse productos caros al estilo occidental, dejando a los competidores locales como objetivo a la abrumadora mayoría de consumidores con medios modestos. Las personas del lugar tienen la ventaja de suministrar a los establecimientos del vecindario, que las compañías globales encuentran difícil de alcanzar, y se han mantenido a distancia de los grandes jugadores mediante la venta de algunos productos a precios muy bajos, generando al mismo tiempo beneficios. El fabricante del refresco peruano Kola Real, por ejemplo, ha ganado terreno no sólo en Perú sino también en el mercado mexicano.

Apenas hay noticias para los ejecutivos de más rango, de que las grandes compañías de bienes de consumo deben adaptar sus productos a las necesidades locales; además, compañías como Procter & Gamble en China y Unilever en la India han tenido algo de éxito con esa fórmula. Pero muchas otras todavía piensan que es difícil controlar los grandes cambios requeridos en branding, distribución y estrategias de fabricación. Competir por el mercado de masas en los países desarrollados significa replantearse el modo en que se hacen las cosas; y no es fácil para las organizaciones grandes y de éxito. Aquellas que lo hacen bien llegarán a ser completamente corporaciones globales y reorganizarán la balanza de poder de la industria.

El acertijo del valor

Servir a consumidores conscientes del valor en mercados maduros es también cada vez más necesario. Esta noción puede parecer contraproducente, ya que muchas compañías se han concentrado en introducir innovaciones caras en los mercados premium. Sin embargo, aunque el segmento de primera calidad está creciendo en muchas categorías, el cambio hacia el valor es una tendencia más importante para compañías que tienen como principal objetivo el mercado de masas. Retirarse a un segmento Premium reducido pudiera tener sentido en categorías como el vodka pero resultaría ser peor en los limpiadores del hogar. Además, la competencia de precios acecha la segmento premium: un número creciente de minoristas, como Tesco del Reino Unido, destacan al ofrecer a los consumidores premium alternativas con marcas exclusivas.

El crecimiento de los establecimientos discount ha acelerado la tendencia hacia los productos con marca exclusiva y divide a las compañías en dos campos. Los que son muy estrictos continúan fabricando y poniendo en el mercado sólo productos de marca y despliegan el marketing y las habilidades de ventas para defender su porción en el mercado. Muchos otros fabricantes, con un espíritu de “si no puedes vencerlos, únete a ellos”, suministran a los minoristas productos de marca exclusivos, al menos en algunas categorías y países. Cierto número de compañías de productos del papel, por ejemplo, han desarrollado un negocio de marcas exclusivas bastante grande fuera de sus mercados nacionales, mientras que se quedan con un fuerte negocio doméstico de marcas.

Para decidir que enfoque coger, las compañías deben sopesar sus fortalezas y debilidades. Aquellas marcas que estén por debajo del segundo o tercer puesto en la porción del mercado y no ocupen un nicho claramente definido deberían fabricar productos de marca exclusiva, como la opción más atractiva. Lo mismo para las compañías que no pueden sostener el gasto en publicidad e investigación necesario para mantener las marcas en lo más alto.

Pero subestimar los riesgos sería peligroso: el suministro de marca exclusiva ya no es nunca más un deporte de aficionados. Las habilidades requeridas para sobresalir en ese negocio son diferentes del know-how básico de un proveedor de productos de marca; no solamente en fabricación sino también en desarrollo del producto, logística y ventas. La decisión de desarrollar esas nuevas habilidades ser algo consciente y estratégico, no una idea tardía.

Explotar escala y alcance

Las compañías más grandes están todavía intentando imaginarse como sacar una ventaja competitiva de escala global y alcance amplio. La actuación económica y financiera total de pesos pesados de la industria como Kraft, Nestlé, Procter & Gamble, y Unilever, por ejemplo, no ha sido marcadamente diferente de la de la categoría de campeones, aue compiten en una variedad de productos más concentrada. Podemos imaginara dos escenarios extremos.

Uno es que la determinación y la respuesta a las necesidades de consumo, y la habilidad para moverse rápidamente continuará ayudando a la categoría de campeones a igualar o a vencer la actuación de los gigantes. Algunos de estos campeones continuarán consolidándose en categorías fragmentadas; una tendencia que ya ha afectado a categorías como la cerveza y algunos segmentos del cuidado personal, entre otros. Un pequeño grupo, dirigido a defender su independencia, podría unir fuerzas en fusiones de iguales, por lo tanto evitando las adquisiciones premium que han dañado la actuación de la industria en el pasado. Otras buscarán defender su independencia entrando en alianzas y joint ventures para encontrar nuevos caminos de crecimiento (como PepsiCo y Unilever han hecho en las bebidas de té). Últimamente, una nueva categoría de campeones emergerá como continuación de algunas de las categorías de los pesos pesados o se dividirán ellos mismos en varias compañías. Este desarrollo representaría el triunfo final de la categoría centrada en el modelo del campeón.

En el escenario alternativo, los pesos pesados encontrarían soluciones organizativas creativas para los tradicionales intercambios entre la dirección global de un número de categorías y marcas, por un lado, y la respuesta local, por otro. Estas compañías aprovecharán sus considerables recursos, por ejemplo, para hacer los preparativos para los avances en tecnologías fundamentales. Los beneficios de usar etiquetas de identificación electrónicas para seguir los stocks con más eficiencia, harían más sencillo justificar ese alto coste en tecnología. Y ellos y algunos minoristas desarrollarían asociaciones estratégicas influyendo en las ventajas del alcance, basadas en una percepción mejor de las preferencias de los compradores. Las compañías que tengan éxito con estas estrategias estarán en una buena posición para justificar las adquisiciones; provocando una nueva ola de consolidación industrial y desafiando a la ortodoxia predominante que favorece a la categoría de los campeones.

Intenta estrategias poco ortodoxas

Algunas compañías ahora limitadas por el enfoque ortodoxo pudieran considerar estrategias bastante diferentes para estimular el crecimiento. Tienen varias opciones innovadoras.

Nuevos modelos de negocio

Tradicionalmente, las compañías de bienes de consumo han estado integradas verticalmente: diseñan, fabrican, ponen en el mercado y venden sus productos. Cada vez más, sin embargo, se desviarán de este modelo y pagarán algo de su producción a terceras partes; una tendencia que ya ha comenzado en la indumentaria y en la electrónica de consumo. El tipo final que estas compañías de bienes de consumo toman, diferirá marcadamente de una categoría a otra, pero una variedad de modelos de negocio podría recolocar los monolitos integrados que dominan ahora. Los fabricantes que fabrican pero no hacen productos de marca, por ejemplo, coexistirán con compañías de branding puras que no fabrican. Con frecuencia la primera conseguirá capacidad al adquirir y reestructurar activos de la segunda.

Este enfoque es menos radical de lo que parece. Coca-Cola y otras muchas compañías de bebidas habitualmente pagan por las operaciones de embotellado. Los perfumes a menudo vienen de fabricantes con contrato. Y en algunos segmentos, tales como hogar y productos de cuidado personal, la estrategia de outsourcing esta firmemente ganando terreno: el fabricante con contrato de Budelpack, ubicado en los Países Bajos, recientemente anunció su adquisición de manufacturar activos de Colgate-Palmolive, Henkel, Sara Lee Corporation, y Unilever.

Donde las marcas continúan mandando, la razón fundamental para el outsourcing es simple: la dirección puede concentrarse enteramente en tratar con los clientes y consumidores; los principales motores de crecimiento. Además, muchas compañías descubren que pueden pensar más creativamente acerca de desarrollar nuevos productos y extender sus marcas en nuevas categorías, cuando no tienen que preocuparse más por mantener las fábricas ocupadas. Este enfoque promovería un gran salto en los beneficios de la compañía en el capital empleado.

Esta compañía de suministro también puede crear valor. Un equipo de dirección centrándose el 100 por ciento en operaciones está mejor situado para fomentar las habilidades y generar mejoras que la dirección de una compañía integrada. La excelencia operativa tiene un impacto directo en los beneficios; nuestra evaluación de los mejores proveedores de etiquetas exclusivas muestra que su rentabilidad está a la par con la de sus homólogos. Además, las posibilidades de crecimiento son mejores, desde que las compañías de suministro pueden producir bienes para una gran variedad de clientes y explotar el mercado creciente para productos orientados hacia el valor.

No cada fabricante de productos de marca debería jugar a este juego. En algunos casos, los conocimientos en fabricación son una ventaja competitiva que no puede arriesgarse, incluso con contratos a toda prueba para proteger productos y procesos. En otras categorías, los márgenes son demasiado escasos y el potencial para recortar costes es demasiado pequeño para que los beneficios sean compartidos con un fabricante con contrato. La preocupación acerca de la seguridad de los productos o del aprovisionamiento de los ingredientes son también más fáciles de abordar con operaciones dentro de la empresa. Para decidir si el outsourcing tiene sentido, las compañías necesitan evaluar cada producto y categoría en regiones geográficas individuales; y, por supuesto evaluar a los posibles proveedores.

Aventurarse en los servicios

El sistema Nespresso de Nestlé—cafés para gourmets empaquetados individualmente para su uso en cafeteras especiales y vendidos a través de correo y de boutiques—es un servicio que amplía un producto. Otro ejemplo: el agua embotellada suministrada por la división de reparto a casa y oficina de Danone Waters a 1,7 millones de clientes residenciales y de negocios en los Estados Unidos.

Estos negocios y otras incursiones de éxito en el mundo de los servicios comparten varias características importantes. Tienen atractivo para el consumidor real y evitan una competición con los minoristas. Son controlados por separado de la base de la empresa para evitar ahogarles con controles de la compañía, costes y actitudes. Y lo más importante de todo, los ejecutivos de más rango comprenden que desarrollar nuevos negocios lleva tiempo y que los más recientes no pueden medirse con los mismos criterios establecidos para las marcas establecidas.

El movimiento hacia servicios es un desafío. Requiere nuevas habilidades y se corre el riesgo de dañar las marcas básicas al extenderlas a un territorio que es difícil de controlar. Además, durante la fase de crecimiento inicial, las ganancias son insignificantes comparadas con las de un negocio principal. Cuando los consumidores de cualquier sitio demandan más servicios, algunas compañías encuentran modos de proporcionárselos. En principio, cualquier corporación, sea grande o pequeña, podría entrar en este nuevo escenario, pero el nivel está alto: necesitas no solo creatividad para inventar conceptos atractivos sino también determinación para realizarlos.

Las categorías olvidadas

Algunas compañías deberían sacar ventaja en centrarse en categorías de productos, como los tradicionales productos de las tiendas de ultramarinos y las comidas enlatadas, que los operadores globales han olvidado. Mientras que las compañías multinacionales están muy ocupadas consolidándose, una nueva generación de bienes de consumo gana terreno de forma sigilosa: firmas de acciones privadas que adquirieron negocios locales en categorías que las multinacionales estaban vendiendo o ignorando.

Hasta aquí, la evidencia sugiere que firmas como BC Partners y Hicks, Muse, Tate & Furst han tenido mucho éxito en la industria. Su fórmula es bien conocida: adquirir negocios por sí solos, de de accionistas independientes o de multinacionales reformando su portfolio, añadiendo influencia financiera consistente con flujos de caja predecibles, y dando a la dirección los incentivos y la autoridad para mejorar la actuación de la adquisición. Después de pasar algunos años desarrollándolo, esas firmas lo vendieron; a un comprador de negocios, a otra firma de acciones privada o al público a través de una oferta de stocks.

Este enfoque proporciona un modelo para algunas compañías de bienes de consumo que buscan crecimiento. Pueden optimizar un portfolio de negocios locales—concentrándose en categorías que son demasiado pequeñas o fragmentadas para los gigantes— sin tener mucho en cuenta las sinergias entre ellas. Normalmente, estas categorías (que incluyen algunas comidas enlatadas, pan, comidas listas para llevar y marisco) son relativamente pequeñas, sensibles a los gustos locales, o dependientes de las cadenas de suministro locales.

Las compañías más grandes de la industria pudieran tener dificultad en jugar este juego: después de todo, han pasado la década pasada deshaciéndose de las marcas pequeñas y les sería difícil explicar un cambio de opinión ante los inversores. Pero algunas compañías de bienes de consumo de tamaño medio pudieran hacer esta estrategia viable. Tienen pocas esperanzas de llegara a ser globales en la categoría de los campeones, porque carecen de las marcas, la capacidad de marketing, y algunas veces de los medios financieros. Más que copiar a los gigantes globales, podrían adoptar una forma de pensar y un modelo organizacional diferente, tomando las firmas de acciones privadas como su fuente de inspiración.

Algunas veces la competición por el mayor precio significa que el paso del cambio en los bienes de consumo es probable que se acelere. Las compañías mejor posicionadas para crecer serán aquellas que estén preparadas para tomar su búsqueda de crecimiento dentro de nuevos estadios.

Acerca de los autores

Peter Haden es director asociado de la ofician en Londres de McKinsey, Olivier Sibony es director de la oficina de París, y Kevin Sneader es director de la oficina de Nueva Jersey.
Los autores dan las gracias por sus contribuciones a Christian Barker, Peter Freedman, y Nicola Calicchio Neto.

Notas

(1) "Brands lose shelf space," Economist, 5 de Junio de 1993.


Fuente: The McKinsey Quarterly
www.mackinseyquarterly.com
Traducción: todomba.com