Ante los complejos tiempos que nos tocan vivir surgen, en el campo organizacional, un conjunto de ideas y sentimientos contrapuestos. Por un lado buscamos recetas, generalidades de aplicación casi universal que nos darán las pautas claras que necesitamos para actuar. Por otra parte sabemos íntimamente que las recetas, generalidades, las fórmulas de aplicación casi universal no contienen en si la efectividad que necesitamos.
Por lo tanto muchas veces oscilamos entre esas dos percepciones.
Es esa misma complejidad que enfrentamos la que nos desafía a ensayar caminos originales, propios, que lleven en si la resonancia de que nos representan.
Estos caminos deben contener dos elementos clave: la comprensión de nuestra situación y acciones basadas en esa comprensión.
Como dijo un maestro de la antigüedad: “La acción es el conocimiento en operación”.
Es por ello que orientarnos a desarrollar modelos del negocio puede resultar de gran ayuda.


Uso de los modelos

Señalemos un punto muchas veces no reconocido.
Todos trabajamos con modelos de la realidad, por la misma estructura de nuestra mente.
Continuamente construimos representaciones acerca de cómo funcionan las cosas, que debemos hacer para tener éxito, cómo funcionan las personas, cómo es mi negocio, cómo reacciona la competencia, por qué nos compran, etc.
El punto entonces no estriba en trabajar en base a modelos, cosa que ya estamos haciendo, sino en construir mejores modelos, de mayor calidad.
Modelos que combinen la potencia con la simplicidad.

Para ello necesitamos dos condiciones indispensables:

a) Explicitar los modelos, mapearlos, sacarlos a la luz.
b) Utilizar un enfoque integral de la realidad que contemple la interacción dinámica de los elementos que constituyen el modelo.

Un enfoque sistémico de la organización y de sus problemas u oportunidades es un aliado efectivo en la búsqueda de caminos que nos resulten mas apropiados.

Trabajamos con modelos mentales que son insuficientes para capturar los efectos de las acciones o decisiones en tres dimensiones fundamentales:

a) En el tiempo. ¿Nuestras decisiones impactarán hoy o en el futuro?
b) En el espacio. Qué sectores serán impactados, tanto internos como externos
c) ¿Qué tipo de relaciones se activan en nuestro sistema?


Beneficios de usar modelos

La utilidad de generar modelos bajo las pautas señaladas permitirá que nos sumerjamos en preguntas tales como:

1 ¿Cuál es el modelo básico de mi negocio?
2 ¿Cuales son las variables y las relaciones entre ellas que determinan mi posicionamiento competitivo, mis resultados, la efectividad de mis procesos?
3 ¿Cómo se influencian y realimentan las relaciones entre mis procesos internos y mi contexto?
Y muchas otras.

Lo más importante al trabajar con modelos es el refinamiento que se logra en las preguntas formuladas y descubrir respuestas con alto poder de “apalancamiento”.
Nuestra experiencia en consultoría nos demuestra el incremento en la comprensión que se produce en el proceso mismo de generar los modelos, cuando se trabaja con metodologías participativas.
Se logra una fuerte toma de conciencia sobre la dinámica de la organización logrando un lenguaje común de comunicación entre distintos sectores de la empresa.
Ahora bien, aclaremos un punto.
Los modelos son representaciones simplificadas de la realidad que tratan de describir. Todos son incompletos, algunos son útiles.
El arte de los modelos se basa en la simplicidad.
En capturar la esencia de la situación con la mayor economía de variables y relaciones.
Por qué es útil que una organización desarrolle y explicite su modelo de negocios o de áreas clave?
Porque creemos que cuanto más difícil es el desafío mayor es la necesidad de comprendernos con profundidad.
Un enemigo de las decisiones más efectivas es la fragmentación.
Vemos la realidad en partes, trozos, fragmentos separados entre sí y a cada uno le asignamos una entidad independiente, una vida propia.
La idea es tratar de superar esta tentación y esforzarnos en descubrir como los hechos poseen tras de sí una trama que los relaciona y explica con mas precisión.


Modelos Y Simulación

Una vez que hemos desarrollado un modelo, lo que de por sí tiene un alto potencial para la comprensión de nuestra situación, podemos pasar a la etapa siguiente: la simulación.
Mediante esta técnica ponemos al modelo “en movimiento”, es decir que en un contexto virtual reproducimos el comportamiento esperado de la organización o problema a fin de observar el impacto en los indicadores relevantes de decisiones, políticas, cambios de escenarios etc.
La simulación puede ser efectuada en un contexto de capacitación, de toma de decisiones, de investigación.
Es utilizada en muchas universidades para soporte de clases, presentación de tesis, estudios etc.
De hecho su aplicación excede el marco de los negocios abarcando todas las disciplinas humanas.
Y permite ver en un breve lapso los efectos en el tiempo y espacio de decisiones.
Hoy en día disponemos de herramientas informáticas que han facilitado la posibilidad de desarrolar modelos y simularlos.


Modelos, Simulación y Balanced Scorecard

Existe una íntima relación entre los modelos con enfoque sistémico, la simulación y la propuesta de Balanced Scorecard ( Cuadro de Mando Integral).
El desarrollo de un Balanced Scorecard tiene dos etapas básicas:

1 Formulación
2 Implementación

La primera etapa es critica y muchas veces es pasada por alto.
Es decir, se busca un Cuadro de Mando estándar, común al sector al que uno pertenece sin ponerse a trabajar en el modelo especifico de la empresa que es el único que podrá proporcionar las áreas más interesantes de oportunidades.
Mas allá de que existan indicadores comunes a una actividad o sector, la diferencia competitiva se esconde en la capacidad de bucear mas allá de lo general y descubrir las particularidades de mis variables y relaciones especificas.
Al mismo tiempo, si queremos respetar el planteo del Balanced Scorecard, la única forma de explicitar variables y sus procesos de realimentación es a través de una visión sistémica.
Por otra parte, al generar un modelo de este tipo estamos en condiciones de seleccionar los indicadores mas apropiados ya que podemos visualizar su efecto en los procesos de la organización.
Al crear una simulación con nuestro modelo podemos advertir, bajo el enfoque de Balanced Scorecard, el efecto de nuestras decisiones.
Un modelo rico, comprensivo de la organización, es la base para la selección de los indicadores no solo actuales sino de los necesarios en el futuro pues una característica básica del Balanced Scorecard es su dinamismo.
El Cuadro de Mando que hoy es útil puede no serlo mañana.
Debe ser capaz de adaptarse a las condiciones cambiantes del contexto, los mercados y la configuración interna de las empresas.
Un último punto.
En oportunidades se generan Balanced Scorecards para la Dirección General y luego se van desarrollando tableros para áreas subordinadas sin haber generado una visión integral de la organización.
Esto produce, entre otros efectos, la situación de que diferentes áreas buscan el logro de objetivos que resultan contradictorios entre sí cuando analizamos la organización como un todo.


Autor: Sergio Krupatini
www.mbmba.com