Y por que los militares lo utilizan mejor que los hombres de negocios.
"Siempre que tenemos un problema, pedimos mejor liderazgo y más entrenamiento." Esa valoración fue ofrecida por el Coronel George Reed, que enseña en el U.S. Army War College, una escuela de estrategia militar.
Como dice Reed, "Valoramos tanto el liderazgo como un asunto cultural, que lo vemos como una solución para todo. La verdad es que, un buen liderazgo y entrenamiento tendrán un impacto positivo en muchas cosas, pero hacer demasiado énfasis en él puede dar como resultado olvidarse de otras variables importantes." Esa evaluación me hizo parar en seco: el liderazgo es el borde saliente de toda organización que tenga una gran actuación. Pero Reed tiene razón. El liderazgo no puede existir sin un vacío. Debe abrir la puerta hacia otras iniciativas, como el aprendizaje y la responsabilidad individual.
Compartir la carga del liderazgo
Los militares se sienten orgullosos de instalar el liderazgo en todas sus filas, desde los alistados a los oficiales de rango superior. A diferencia del sector corporativo, el liderazgo en lo militar no está asumido; se enseña y después se espera que se lleve a la práctica. Asociado al liderazgo está el sentido de la responsabilidad, siendo responsable de tus acciones, de hacer pedidos a mandar a las tropas a combatir.
Cuando las cosas van mal, como ocurre en cualquier organización, el Coronel Reed sugiere que los líderes hagan preguntas acerca de la organización, el contexto, las políticas y los recursos disponibles. Uno de los descubrimientos de Abu Ghraib por ejemplo, fue que los soldados responsables de proteger a los iraquíes eran una unidad de la policía militar, no estaban entrenados para los peligros de una prisión de máxima seguridad ubicada en territorio hostil. De ahí, como aprecia Reed, que estuvieran desorientados e indebidamente presionados para producir inteligencia enemiga. Consecuentemente, el sistema de prisiones estaba predestinado al fracaso. Carecía de entrenamiento, recursos, supervisión apropiada y liderazgo.
El liderazgo no se reserva para los grandes temas, ni se aprende. Ambos deben integrarse en la cultura de la organización y ser continuamente enseñados, esperados, practicados y renovados. Del liderazgo y del aprendizaje surge un sentimiento de responsabilidad, una forma de liderazgo personal que hace a la gente responsable pro los resultados. El trabajo de empujar el liderazgo, su aprendizaje y la responsabilidad falla en los directivos.
Aquí van algunas maneras de infundir esta práctica en tu organización.
Distribuye el pensamiento. Los directivos que causan un buen efecto, quieren que su gente lo haga por si misma, pero también con demasiada frecuencia un cortocircuito en el proceso al dar órdenes en vez de tomarse el tiempo de pensar primero. Para ser justos, los directivos son colocados en puestos donde sólo pueden reaccionar (que se haga el trabajo) más que proactuar (piensa primero). Así que ahí va una sugerencia. Cuando las circunstancias lo permitan, digamos al comienzo de un proyecto o de un ciclo de negocios, reune a la gente y pídeles su aportación sobre como enfocar el proyecto, como burlar los obstáculos y como saltar esos obstáculos cuando surjan. Tener un momento para pensar primero puede prevenir un mes de cura.
Enseña lo específico. Con mucha frecuencia, los directores dicen a los directivos que son vagos y ambiguos. Por ejemplo, un director puede pedir a un empleado que demuestre más creatividad o iniciativa. El que, donde y por que se dejan a la imaginación de los empleados; de ahí que los directivos se les deje hacer. Aquí es donde entra el enseñar; se centra en lo específico, que las acciones pude tomar un empleado para mejorar su actuación. Después, si un director quiere más iniciativa, puede sugerir modos de demostrarla, como desarrollar un plan, formar un equipo o actuar en contra del criterio. Cuanto más específico pueda ser un director, mayor será el incremento de las probabilidades de animar la propia creatividad de un empleado, y en último lugar la responsabilidad y el liderazgo. (Consejo: Dar lo específico no evita el pensar. Simplemente le da al empleado un esquema que puede ser modificado por sus propias ideas.)
Promueve la ingenuidad. Las tropas que están en situaciones de combate son los más ingeniosos de todos los equipos. Hoy, vemos a los soldados armados con chatarra conseguida de gorra de las calles de Irak. Esos soldados no están esperando por suministros o incluso por Donald Rumsfeld; están aplicando su propia ingenuidad. La puesta en marcha de las Empresas es igualmente ingeniosa. Una razón fundamental de por que los fabricante japoneses de hace medio siglo fueron pioneros de la fabricación “just-in-time” junto con las medidas de control de calidad de Deming y Juran, fue debido a la escasez de recursos. Encontrarás la misma ingenuidad en las puestas en marcha despojadas de recursos de Silicon Valley a Bangalore. Las personas comprometidas con las buenas ideas encuentran la manera de que las cosas pasen.
Los límites del liderazgo
"Imagina la organización a la que se le ha dado una tarea de chinos con recursos insuficientes para realizarla," dice el Coronel Reed. "Tendremos buenos líderes sobre el terreno si tratamos de entrenarlos y de llevarlos hacia esa situación." De hecho, el liderazgo no es una panacea universal. De hecho, los líderes no son verdaderamente responsables de todo lo que hacen; dan las pautas para que otros lo lleven a cabo.
El liderazgo implica delegación, pedir a otros que compartan la carga. Al mismo tiempo, los líderes deben asegurarse de que sus empleados tengan la autoridad y la responsabilidad de que se haga el trabajo. Por ejemplo, si un director le pide a un ingeniero que sea un director de proyecto, pero desatiende el atender personas a su equipo, entonces el proyecto está condenado al fracaso. El ingeniero pudiera ser responsable de no cumplir con el plazo límite, pero en realidad es su director el que tiene la culpa.
Las organizaciones de éxito son aquellas que valoran el aprendizaje y esperan que la gente aprenda de sus errores así como de sus éxitos, para que puedan fomentar sus propias habilidades. Con ese conocimiento viene la autorización y la responsabilidad. Ese es el liderazgo a un nivel personal, uno que puede propulsar a toda la organización hacia adelante.
John Baldoni es asesor de comunicaciones de liderazgo que trabaja con compañías de Fortune 500 así como con organizaciones sin ánimo de lucro, que incluyen la Universidad de Michigan. Es un conferenciante y autor de cinco libros sobre liderazgo; siendo el último “Great Motivation Secrets of Great Leaders “(McGraw-Hill). Para saber más se puede visitar su página web www.johnbaldoni.com.
Fuente: Darwin
www.darwinmag.com
Traducción: todomba.com
