¿Qué diferencia a los grandes líderes del resto? ¿Quién quiere seguir a alguien que va a ninguna parte? ¿O a alguien que es informal y de poca confianza? Las organizaciones luchan con estas preguntas y otras muchas cuando se enfrentan al difícil desafío de definir el liderazgo efectivo. La mayoría de las personas están seguras de que el liderazgo tiene que ver con la dirección, en como dar a las personas un sentido de intención que les inspire y les motive a comprometerse y alcanzar el éxito. El liderazgo es también una relación entre personas – líderes y seguidores – que se construye sobre un terreno firme; los valores duraderos construyen la confianza. Pocos estarían en desacuerdo con estos puntos de vista.

No todo el mundo, sin embargo, ofrece la misma respuesta a esta pregunta: ¿Cuál es el mejor modo de desarrollar líderes con talento para lograr una gran actuación? Además, los investigadores de Gallup Organization siempre han estado intrigados con esta pregunta. Habiendo estudiado el talento en el liderazgo durante más de 40 años, Gallup se dispone a descubrir las peticiones que los líderes deben tener para conseguir el éxito. También queríamos dejar al descubierto el marco de desarrollo que mejoraría la actuación del liderazgo.

Nuestra investigación confirmó la importancia de dos peticiones más que obvias, visionar y maximizar valores. Lo que sorprendió fue la presencia de otras cinco importantes peticiones que son fundamentales para el desarrollo de todos los grandes líderes.

La investigación

Primero, algunas palabras acerca de como llegamos a estas peticiones. Nuestro estudio surge de un cruce de líderes que tienen un éxito probado; teníamos evidencias de que todos ellos cumplían lo prometido. Eran los mejores cuando eran comparados con otros con papeles similares. Su actuación podía ser seguida debido a mejoras fundamentales en lo fundamental. Disfrutaban de la aprobación de sus jefes y compañeros. Y tenían una gran actuación, con frecuencia en tiempos adversos.

Para nuestra investigación inicial de desarrollo de liderazgo, identificamos y estudiamos a 100 líderes. Fueron seleccionados de la dirección general, recursos humanos, marketing, ventas, fabricación, investigación y desarrollo, y finanzas. Representaban distintos niveles de jerarquía, de administradores a directores a vice presidentes a ejecutivos senior. Todos ellos habían hecho frente a peticiones significativas que fortalecieron y desarrollaron su talento para el liderazgo. Además, fue cuando estábamos investigando a este grupo cuando descubrimos las siete peticiones fundamentales que cada líder debe tener para lograr un a gran actuación.

Después ampliamos nuestro estudio para incluir 5.019 líderes adicionales de una gran variedad de industrias y sectores, incluyendo educación, asistencia sanitaria, lo militar, el gobierno, finanzas, seguros y venta al por menor. Nuestro análisis relacionó directamente a esos líderes que desarrollaban su talento, al encontrar las siete peticiones relacionadas con mejoras significativas en la actuación de liderazgo total. Sus compañías lograron resultados específicos tales como crecimiento financiero, compromiso entre cliente y empleado, retención de empleado, y seguridad. Nuestro seguimiento continuado de más de 40.000 líderes no hace más que afirmar estos descubrimientos.

Las peticiones

No causa una gran sorpresa que el visionar es una de las siete peticiones. Los líderes de éxito son capaces de mirar fuera, a través y más allá de la organización. Tienen talento para ver y crear futuro. Utilizan un lenguaje altamente visual que pinta cuadros de futuro para aquellos que lideran. Por consiguiente, parecen conseguir mayores objetivos ya que crean un modo de pensar colectivo que impulsa a las personas a ayudarles a hacer su visión una realidad.

Estos líderes también reconocen que a través de la visión, muestran sus valores y creencias básicas. Al poner el énfasis en lo que es importante en el trabajo, los grandes líderes dejan claro lo que es importante para ellos en la vida. Explican sus propios valores – particularmente una preocupación por las personas – relacionados con su trabajo. También transmiten un sentido de integridad personal y un compromiso para actuar basado en sus valores.

Como resultado, los empleados saben donde están con estos líderes. Sus valores – consistentes e inquebrantables a través del tiempo – operan como una boya anclada en el océano, manteniéndose firme contra los elementos al mismo tiempo que indican el camino.

Al dar a la gente una visión clara y fuertes valores, los líderes que estudiamos fueron capaces de desafiar a sus equipos para que lograran objetivos de trabajo significativos. De hecho, esos mismo líderes habían asignado experiencias de desafío significativas a puntos clave de sus carreras, a la vez que se les daba la libertad de determinar como debían lograr los resultados.

Hacer frente a los desafíos produce efectos beneficiosos para los líderes. Acelera su curva de aprendizaje, mejora su capacidad para una mejor actuación, amplía sus horizontes acerca de lo que es posible que logre la organización. Como dijo uno de los líderes estudiados, "Nuestra compañía ha experimentado tres ciclos de crecimiento de ingresos negativos, pero sabía que nuestro próximo ciclo nos daría la oportunidad de lograr nuestras mejores cifras. Todo el mundo pensó que estaba loco, pero lo hicimos, y después otra vez."

Pero los grandes líderes también comprenden la importancia de las relaciones personales. Realmente, los líderes que estudiamos tenían una relación próxima tanto con su administrador como con su director, o con cualquiera que estuviera en la mejor posición para aconsejarles. Este es con frecuencia alguien de fuera de la organización que presta sus servicios como mentor. Estas relaciones de mentoring no son producto de programas de mentoring formales de la compañía, y no es que éstos no sean útiles. En vez de esto, estas relaciones informales aunque de éxito, permiten que se tengan en cuenta las necesidades de cada líder individualmente.

Inspirados por sus experiencias positivas con mentores, los líderes que estudiamos se han convertido en mentores intencionales ellos mismos. Selectivamente eligen uno, dos, o tres individuos con talento e invierten en su crecimiento y desarrollo durante un periodo de tiempo significativo. Ven el éxito de éstos como un reflejo de su propio éxito. Estos líderes practican una forma de planificación que cultiva la próxima generación de líderes.

Más allá de las relaciones cercanas entre dos personas, los líderes también crean compenetración a muchos niveles a través de su organización. Conocen los beneficios de construir un electorado amplio. Un líder dijo, "Mi trabajo me obliga a tener una relación con ciertas personas. Solamente pienso en aquellas con las que todavía no trabajo y me imagino a quien me sería útil conocer. Casi siempre descubro que las relaciones construyen esta forma de traer dividendos". Estos líderes entienden la importancia del networking.

En todas sus relaciones, los líderes efectivos instruyen a otros porque la experiencia puede tener sentido. También aprenden de sus errores y de sus éxitos, y – cuando van a buscar una gran variedad de expertos a través de su amplio electorado – hacen preguntas y escuchan.

Y además, estos líderes son capaces de ocuparse de la complejidad de la vida de los negocios y ayudar a aquellos que les rodean, haciendo que todo tenga sentido. Hacen esto manteniendo las cosas sencillas y haciendo la información accesible. Así estos líderes ayudan a los individuos a comprender que es lo que está pasando para que sean capaces de lograr el éxito. Como apuntó un líder, "Hay muchas cosas que afectan a nuestro trabajo. Me aseguro, en cada reunión, de que entendemos todos los factores importantes y me aseguro de que los próximos pasos están presentados claramente."

El descubrimiento más revelador fue que los líderes efectivos tienen un sentido agudo de sus propias fortalezas y debilidades. Saben quienes son, quienes no son. No intentan ser todo para todo el mundo. Sus personalidades y comportamientos son imperceptibles entre trabajo y casa. Son auténticos. Es esta ausencia de pretensión lo que les ayuda a conectar con otros tan bien.
Las organizaciones están luchando para construir y hacer crecer la capacidad de liderazgo. Nuestra investigación sugiere que los líderes con talento requieren las mejores experiencias de desarrollo para darse cuenta de su potencial. Y para que este potencial se convierta en una actuación continua y altamente organizativa, estas experiencias deben estar encuadradas alrededor de siete peticiones clave de liderazgo.

Dando forma al desarrollo del liderazgo: preguntas clave

Visionar
• ¿Quién contribuye, controla, o comunica todo el “cuadro”?
• ¿Están animados los líderes a “pintar cuadros” de futuro?
• ¿Qué oportunidades tienen los líderes de hablar y de dar forma al futuro?

Maximizar los valores
• ¿Cómo se alinean los valores corporativos con los valores individuales?
• ¿Están los líderes animados a conducir sus valores?
• ¿Se les pide a los líderes que describan lo que es importante para ellos?

Desafiar la experiencia
• ¿Son los líderes libres para pensar fuera de los enfoques convencionales?
• ¿Cuánta libertad se les da a los líderes para la toma de decisiones?
• ¿Se les da a los líderes responsabilidades significativas para la delegación?

Mentoring
• ¿Es el mentoring un valor añadido fuera de la organización?
• ¿Se espera que los líderes estimulen a los individuos con más talento de la organizaición para sus niveles de actuación óptimos?
Construir un electorado
• ¿Se espera que los líderes tengan contactos más allá de sus relaciones de trabajo?
• ¿Promueve tu organización el crecimiento de contactos a través de la medida de us impacto de negocio?

Que la experiencia tenga sentido
• ¿Son capaces los líderes de reunirse con sus colegas para compartir la comprensión y aprender nuevos temas?
• ¿Hay un centro de liderazgo claro en la comunicación “eficiente”?

Conocerse uno mismo
• ¿Es claro cada líder acerca de sus fortalezas y debilidades?
• ¿Patrocina tu organización el individualismo en el liderazgo a través de modelos?

Barry Conchie

Fuente: Gallup Management Journal
http://gmj.gallup.com
Traducción : todomba.com