por Vinay Couto, Frank Galioto,y Mark J. Moran

Un informe en curso encuentra que directores financieros “activistas” se están volviendo activos estratégicos para sus compañías — un cambio en la descripción del trabajo que puede no solo mejorar la actuación de su compañía sino también aumentar sus opciones de carrera.
Bruce Nolop, CFO de Pitney Bowes, dice que el papel del director financiero ha sufrido un cambio radical. “El control del director financiero es una parte esencial del papel del CFO,” dice Nolop en “The Activist CFO — Alignment With Strategy, Not Just With the Busines”s, un nuevo informe con Booz Allen Hamilton y CFO Research Services. “Pero lo que es importante ahora más que nada es ser…no sólo un socio de negocios sino también un alter ego para el CEO; para realmente influir y repartir estrategia.”

¿Por qué el cambio? Por ponerlo claramente, un panorama de negocios gravemente alterado lo dictó. Los inversores tienen menos tolerancia por las compañías que no pueden dar las ganancias y el crecimiento prometidos. Los reguladores y los fiscales han hecho reducciones en compañías, en un esfuerzo por devolver la confianza en la transparencia de los informes, sobre todo en los mercados de capital. Y como los CEOs están puestos a prueba por mercado externo y sus juntas de directores, necesitan un asesor de confianza que les ayude a desarrollar y llevar a cabo una estrategia corporativa.

Por consiguiente, no es suficiente para el CFO centrarse únicamente en alinear la función financiera — las iniciativas perseguidas para trazar e informar de los resultados, para distribuir el capital, para garantizar control y la conformidad, y para apoyar la toma de decisiones — con el negocio; el CFO también debe jugar un papel de activista en influenciar en las operaciones del negocio para lograr la misión estratégica total. En otras palabras, los CFOs deben ayudar a garantizar que toda la empresa cumpla con sus compromisos, una responsabilidad que va más allá de apoyar al negocio con información y análisis.

Para examinar la nueva agenda del CFO, Booz Allen y CFO Research Services están dirigiendo una encuesta online de ejecutivos financieros de alto rango, acerca del papel de las finanzas dentro de sus compañías. Desde enero de 2005, más de 1.600 ejecutivos financieros de alto rango de todo el mundo han ofrecido su entrada, incluyendo a más de 800 encuestados con el título de CFO. Casi la mitad de los encuestados son de compañías con ingresos que exceden los 500 millones de dólares. “The Activist CFO” está basado en análisis de estar respuestas iniciales.

En quizás la mejor ilustración de la creciente conexión entre la agenda del equipo de finanzas y la estrategia corporativa total, más del 40 por ciento de los ejecutivos financieros de alto rango dijeron que ellos y sus equipos eran activistas — es decir, que estaban implicados en más que simplemente contabilizar, controlar y apoyar las decisiones de los negocios. Y para aclarar lo que esto significa en términos de las responsabilidades ejecutivas del CFO, más del 60 por ciento de los encuestados de compañías con CFO activistas han incrementado su interacción con el consejo de administración durante los pasados dos años. Igualmente importante entre todos los encuestados — compañías activistas y no activistas — es que casi el 44 por ciento dijeron que el CFO interactúa con la junta de directores más hoy en día que hace dos años.

En la encuesta, se pidió a los ejecutivos financieros de alto rango que respondieran un breve cuestionario acerca de las estrategias de sus compañías y de los retos y obstáculos a los que hacen frente al cumplir con sus agendas. De las respuestas, somos capaces de segmentar a los participantes de dos amplios perfiles de CFO, basados en sus equipos financieros. son:

1. Growth Navigators (Navegantes del Crecimiento) (52 por ciento): Los CFOs que trabajan estrechamente con CEOs para trazar un mapa para el crecimiento ventajoso a través de la adquisición o de canales orgánicos. Se encuentran con frecuencia en banca, farmacia, alta tecnología, y servicios profesionales. Principales barreras que derribar: inteligencia de negocios anticuada, tecnología fragmentada, y procesos poco sofisticados para dar prioridad a los recursos/capital.

2. Execution Maestros (Maestros de la Realización) (28 por ciento): Los CFOs que se centran en la excelencia operativa e infunden en sus compañías la disciplina para hacer más con menos. Se encuentran con frecuencia en energía, seguros, transporte, venta al detalle, y hoteles/restaurantes/ocio. Principales barreras que derribar: inteligencia de negocios anticuada, tecnología fragmentada, y procesos poco sofisticados, junto con cultura corporativa difícil.

3. Turnaround Surgeons (Cirujanos de la Mejora) (12 por ciento): Los CFOs que intervienen bajo un escrutinio atento para tomar decisiones difíciles que otros con frecuencia no toman — con el objetivo de reestablecer en las compañías debilitadas la salud financiera. Se encuentran con frecuencia en automóviles, bienes de capital, bienes de consumo duradero, alimentación/bebidas/tabaco, y telecomunicaciones. Principales barreras que derribar: inteligencia de negocios anticuada, incapacidad para cambiar la cultura corporativa, y limitaciones de recursos.

4. Business Model Transformers (Transformadores del Modelo de Negocio) (8 por ciento): Los CFOs que identifican oportunidades para la innovación estratégica sacar ventaja de ellas por medio de volver a distribuir los modelos de negocio de sus compañías y organizaciones. Se encuentran con frecuencia en salud, bienes de consumo, bienes raíces, y servicios financieros diversificados. Principales barreras que derribar: a pesar de problemas externos, estas compañías lidian tanto con barreras internas, tales como cultura corporativa de difícil solución y desigualdad en sus equipos financieros, como con barreras externas, tales como inteligencia de negocios anticuada y tecnología fragmentada.

Un aspecto enigmático de la nueva agenda del CFO es la correlación entre activismo y expectativas más altas en una compañía, y como esa correlación puede traducirse en un grado más alto de movilidad de carrera para los CFOs. De los encuestados que indicaron una interacción creciente con el consejo de administración — un signo clave de activismo — el 38 por ciento también reconoció una necesidad de revisar su modelo operativo de compañía; el 30 por ciento reveló presión externa de los analistas para el cambio; y el 27 por ciento informó de una significativa rotación de ejecutivos. Los encuestados sin cargo en las relaciones con el consejo de administración, indicaron menos apuros con la compañía.

Aunque no creemos que una tendencia esté en curso para que el CFO usurpe poder del CEO, recientes acuerdos ejecutivos sugieren que los CFOs activistas, debido al creciente trabajo al tratar con los problemas estratégicos más importantes del negocio, están idealmente posicionados para un ascenso. Un número creciente de compañías — Smith Barney, Pacific Gas & Electric, Pfizer, Metro-Goldwyn-Mayer, Philips-Van Heusen, EMI, y Disney Cruise Lines entre ellas — han ascendido a CFOs a lugares altos para guiar a sus compañías a través de un cambio estratégico. Y recientemente, en el caso de dos de las más altas vacantes para perfil de CEO, en Hewlett-Packard y Boeing, las juntas corporativas eligieron sus CFOs como jefes provisionales mientras buscan un sustituto permanente.


Perfil de los autores:

Vinay Couto ( Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla ) es vicepresidente de Booz Allen Hamilton en Chicago. Trabaja con compañías de Fortune 500 para reestructurar sus modelos organizativos y procesos de negocios como respuesta a mayores cambios estratégicos, como adquisiciones, efectos indirectos y globalización.
Frank Galioto ( Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla ) es director de Booz Allen Hamilton en Chicago. Asesora a clientes en transformación organizativa, finanzas y efectividad corporativa en la oficina, planificación corporativa, y actuación del management.
Mark J. Moran ( Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla ) es vicepresidente de Booz Allen Hamilton en Cleveland. Es especialista en liderazgo estratégico, y ayuda a los clientes a diseñar e implementar sistemas de management que mejoran la actuación corporativa.

Fuente: strategy + business
www.strategy-business.com
Traducción: todomba.com