Un enfoque estratégico al campo con frecuencia olvidado del outsourced merchandising puede recortar costes y transformar la presencia de la compañía en los estantes. Desde principios de los 90, el mundo ha crecido mucho más desafiante para los fabricantes de bienes de consumo. Los consumidores ya no responden tan fácilmente como lo hacían antes a la publicidad convencional y al marketing; la investigación muestra que han tomado cada vez más decisiones en el punto de venta, mientras hacen frente al estante del vendedor. Es necesario mantener el precio de sus mercancías al nivel más bajo posible y cargado por los crecientes gastos de promoción y marketing de sus marcas, muchos directivos de ventas han vuelto al campo del merchandising como un lugar para reducir costes.

El campo del merchandising se refiere al marketing hecho “a pie de calle”; es decir, a los miembros de las fuerzas de ventas que viajan a almacenes individuales para colocar sus productos y negociar una mejor presencia en los expositores. Muchas compañías de bienes de consumo han pasado a otras compañías la mayor parte de su fuerza de merchandising; un movimiento de reducción de costes que con frecuencia reduce los costes de merchandising un 50 por ciento al instante. Pero en muchos casos, este beneficio inicial está desperdiciado, porque estos fabricantes no controlan su fuerza de merchandising estratégicamente.

Cuando las compañías no tienen en cuenta un enfoque estratégico para la decisión de cuando confiar en otra empresa, tienen dos resultados poco afortunados. Primero, pagan a los vendedores de outsourcing más de lo que necesitan pagarles. Segundo, fracasaron al construir las capacidades que necesitaban — tanto en ellos mismos como en los vendedores — para apoyar un alto estándar de efectividad de marketing al por menor, y como resultado perdieron espacio en las estanterías y otras formas de marketing en relación a sus competidores. Por el contrario, cuanto más inteligentemente se adapten y respondan las fuerzas de ventas; más bajo será el coste, y más altas las ventas y los beneficios que la compañía puede lograr.

La fuerza de ventas óptima es diferente para cada compañía, y para cada línea de producto. El mejor modelo para compañía depende de la combinación única de los canales minoristas y de las categorías de productos; una compañía que venda muchos cigarrillos a través de tiendas de conveniencia, debería venderlos de forma diferente a una compañía que produzca detergentes para supermercados o champús para perfumerías. Algunos fabricantes lo harán mejor tomando un modelo de merchandising basado enteramente en el outsourcing; otros con una operación de merchandising hecha por los propios empleados; y muchos con un enfoque que integre “manos” de la casa con “pies” de otras empresas. El truco está en diseñar e implementar un modelo de merchandising que refleje las circunstancias propias y requisitos del fabricante.

Hay tres pasos para crear una fuerza de ventas óptima:

1. Desarrollar un entendimiento exhaustivo de los requisitos de cada canal minorista. Como muchas compañías saben intuitivamente, pero no pueden probar analíticamente, diferentes canales y clientes requieren diferente cobertura. Típicamente, la distribución de recursos de merchandising de campo depende no solamente de la importancia estratégica del cliente, sino también en su estructura de control (por ejemplo, el grado en el que la toma de decisiones está centralizada) y la realización de la estantería (con que cuidado se vuelve a poner el producto en stock, y con que efectividad se le pone precio y se le promociona). Las fuerzas de campo son más efectivas cuando pueden influir en como se hace el pedido de los productos, como se les pone precio y como se venden en cada tienda.

Entender el canal y los requisitos del cliente, y la mezcla apropiada de actividades de venta, es también un prerrequisito para determinar el modelo de fuerza de merchandising correcto y la habilidad que los miembros de dicha fuerza necesitan. Mientras que ciertos canales demandan una fuerza de ventas cada vez más especializada, para miembros de la empresa; otros pueden prosperar con una fuerza de ventas de otra empresa. Además, la dinámica industrial o las características del canal, con frecuencia permiten a las compañías separar las ventas de la realización de la venta, creando una estructura de dos niveles de fuerza que maximiza el tiempo disponible para ventas en profundidad, de vendedores experimentados, mientras que permite a vendedores con menos experiencia llevar a cabo actividades de merchandising básicas y hacer auditorías. Una compañía de éxito de productos de consumo, por ejemplo, dividió su fuerza de merchandising entre un grupo de “ventas” altamente remunerado y un grupo de “realización” de outsourcing. El grupo de ventas se dirigió a diferentes clientes independientes, yendo a tiendas de conveniencia y a tiendas independientes de la comunidad. El grupo de realización se centró más en actividades de venta que en cadenas.

2. Consigue un firme conocimiento de los gastos del vendedor de outsourcing, y del despliegue de modelos. Hoy en día en Estados Unidos, un puñado de vendedores nacionales — Acosta, Crossmark, y Advantage Sales and Marketing entre ellos — y un gran número de firmas regionales dirigieron al típico personal de merchandising. Estos vendedores usaron grandes fuerzas de la mayoría de los asociados de ventas que visitan alimentación, droguería, tiendas de conveniencia y otros establecimientos. A estos asociados generalmente se les paga menos que al personal de merchandising de la casa, y desde que representan y promocionan a una gran variedad de clientes durante cada visita al establecimiento, el coste de dirigir grandes fuerzas de escala, se expande a más productos. Pero los gastos generales del vendedor y otros costes indirectos y tarifas, pueden erosionar el valor que los directivos consiguen de cargos de trabajo más bajos.

Además, la elección de que modelos de outsourcing se deben implementar, debe hacerse de una manera inteligente. Hay tres modelos principales:
• Consorcio o cobertura “continuada”: Un fabricante contrata a un único vendedor de outsourcing, uno que maneje servicios para muchos fabricantes, para muchos proyectos.
• Proyecto o cobertura al por menor: Un fabricante compra los servicios del vendedor para un proyecto cada vez.
• Cobertura de recursos exclusivos: Un fabricante firma un contrato con una person de outsourcing, para dirigir el merchandising únicamente para ese fabricante, cosa que incrementa el enfoque y la flexibilidad, pero a un alto coste.

Varias compañías han desarrollado con éxito una estrategia de outsourcing que mezcla los tres modelos de outsourcing en diferentes combinaciones, dependiendo del canal. Por ejemplo, una compañía de consumo ha desarrollado una fuerza de merchandising poderosa y altamente eficiente, al combinar una cobertura “dedicada” en el canal del merchandiser en masa, cobertura “sindicada” en el canal de las tiendas de ultramarinos, y cobertura de “proyecto” en los canales con un impacto más bajo tales como droguerías.

3. Construye un outsourcing con capacidad directiva. Los fabricantes se sorprenden con frecuencia con la sofisticación de los servicios que les ofrecen los vendedores. Muchos vendedores han invertido fuertemente en tecnología y pueden adaptar el como informan de los costes de cada promoción y visita, con capacidades que con frecuencia son mejores que las de aquellos de los departamentos de merchandising internos, en los que esos vendedores han sido reemplazados. En muchos casos, el outsourcing hace más fácil para las compañías ser más disciplinados con los presupuestos de merchandising, comerciar con el coste fijo de las ventas internas de la fuerza de ventas, para el coste variable de los servicios proporcionados por el vendedor.

Pero estos beneficios corresponden únicamente a los fabricantes que tienen un equipo de management, que puede trabajar con los vendedores de un modo exhaustivo y disciplinado, y que apoye a un estándar alto de efectividad al por menor. Esta capacidad es el factor fundamental para reducir costes sin perder efectividad. En nuestra experiencia, la capacidad sostenible de un directivo dedicado a la venta se basa en cuatro bloques:

• Procesos: Los fabricantes deben construir procesos de planificación al por menor avanzados. La planificación de ciclos dirige el esquema y la mezcla de los recursos de merchandising, un proceso que sirve a las necesidades de los vendedores y los fabricantes por igual. Los vendedores requieren estimaciones precisas de requisitos anuales, trimestrales y mensuales. Un esquema de ciclo mensual obliga a los fabricantes a encerrarse en compromisos bien por adelantado o en fechas de realización. Además, el proceso de planificación de ciclos es dinámico; refleja unos requisitos de equipos de clientes que cambian y pueden acomodar los cambios que deben hacerse como respuesta a la actividad de los competidores.

• Organización: Típicamente, la organización de merchandising al por menor disminuye para reflejar este nuevo papel, organiza cada canal (o georgrafía) para equipararse con la alineación de las personas del outsourcing, y vuelve a sopesar su personal para incluir un coordinador de planificación y un analista de recursos. En un caso, un fabricante recolocó al personal de ventas interno de más de 20 personas (que apoyaban una fuerza de merchandising interna de más de 200) con un personal de 10 personas muy experimentadas. Para garantizar la contabilidad, los fabricantes de éxito enlazan directamente tarjetas de actuación para compensar al vendedor, y establecer incentivos para sus propios directivos unidos a los beneficios del merchandising.

• Análisis: Los grandes resultados de efectividad al por menor requieren una valoración de la segmentación en profundidad, un despliegue de representación y una fijación de objetivos. Los análisis de los datos de la segmentación del cliente y del punto de venta ayudan a incrementar el volumen de recursos. El despliegue de representación combina los resultados de segmentación con una comprensión detallada de las actividades que generan más valor.

• Sistemas: Los datos recopilados por los merchandisers durante las visitas a los establecimientos (con frecuencia recopilados en el momento, usando sus ordenadores portátiles) alimenta la maquinaria analítica que apoya el proceso de planificación y facilita la medida de la actuación del vendedor. También ayuda a los fabricantes a una mejor comprensión de la disponibilidad y de la visibilidad de sus productos en una localización particular.

Para la mayoría de las organizaciones, construir todas estas capacidades significa transformar el modelo de organización de ventas actual. Algunos fabricantes pudieran tener miedo de lo que están invirtiendo para construir la capacidad de una tercera parte contratante; que pudiera algún día usar esas capacidades en nombre de la competencia. Pero las capacidades más importantes son aquellas propias de los fabricantes: elegir a los vendedores con efectividad, sincronizar los procesos, conseguir la lealtad de los vendedores, seguir sus resultados, y controlar todo el proceso. Una vez desarrollado e internalizado, estas son las capacidades que ningún competidor puede borrar o robar.

Perfil de los autores:

Edward Landry ( Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla )es vicepresidente de Booz Allen Hamilton en Nueva York. Está centrado en estrategia y ventas y efectividad del marketing para bienes de consumo y compañías de cuidados de la salud.

Jaya Pandrangi ( Esta dirección de correo electrónico está protegida contra los robots de spam, necesita tener Javascript activado para poder verla ) es Asociado Senior con Booz Allen Hamilton en Cleveland. Su trabajo se centra en estrategia y ventas y efectividad del marketing para compañías de bienes de consumo.


Fuente: strategy+business
www.strategy-business.com
Traducción: todomba