No hay que confundir nunca hablar con comunicar. Un pequeño autoexamen acerca de lo que se dice y — y como se dice — puede significar la diferencia entre un oyente que deje de prestar atención o de que se quede prendado con las palabras.
Si se pide a un grupo de colegas que definan lo que constituye el liderazgo, normalmente aparecen los siguientes atributos: los líderes están centrados y tienen visión. Son agentes de Bolsa con talento que contratan y saben retener a los más brillantes. Desafían al status quo y a la vez saben cuando tomar riesgos y cuando huir de ellos. Los líderes son forjadores de coaliciones que son inteligentes, creativos y seguros, saben cuando reclamar reconocimiento y cuando compartir los honores. Subyacente a todas estas habilidades innatas y aprendidas está la habilidad de usar el lenguaje como una herramienta que puede dar forma y controlar el comportamiento de otros.
Mark Twain una vez observó, "Dios mío, que órgano es el discurso humano cuando es empleado por un maestro" después de escuchar una presentación de uno de los oradores del día. Las palabras — como las eligen, las unen y las modulan — tienen la habilidad de clarificar, influir, persuadir, motivar e inspirar. Como te expresas tu mismo tiene un impacto significativo en tu imagen y en tu éxito a largo plazo. En otras palabras, si no puedes encontrar tu voz de liderazgo, tu potencial de liderazgo estará limitado.
Imaginarse como son los líderes no es tan fácil hoy como era hace 20 años. El entorno de orden- y-control ha sido eclipsado por cambios que incluyen trabajo en equipo multifuncional y un empowerment más grande del empresario. Imponer un plan y dar órdenes militares ha dado paso a un marco más colaborativo que requiere más interacción, más diálogo.
Granville N. Toogood, autor de "The Articulate Executive" (McGraw-Hill, 1996), afirma, "Cualquiera que comprenda los cambios que se extienden por el mundo de los negocios, reconoce que intentar arreglárselas con estos cambios, con habilidades de comunicación inexistentes, es como tratar de correr una carrera con zapatillas de cemento." Y añade, "Los que llegan a dominar el juego de hablar, siempre tendrán mejores perspectivas de ganar la batalla de la supremacía."
Hablando desde el centro o desde el filo
Sarah McGinty, una supervisora universitaria de Harvard University, Boston, dice que el lenguaje del liderazgo se desglosa en dos estilos básicos. Y explica, "Hay un lenguaje del centro y un lenguaje del filo. Cuando las personas necesitan estar en el centro de las cosas, tienden a dirigir la conversación, hacer afirmaciones para hacer declaraciones, hablar con autoridad: reclaman su autoridad. Razonan cómodamente con personas que tienen opiniones opuestas. Hablar desde el centro es un estilo más tradicional, el líder está al frente y lidera a todo el mundo." Ciertas situaciones requieren esta postura más agresiva: por ejemplo, necesitas tener control de un problema, o necesitas resultar creíble en un tema en concreto.
El otro aspecto del lenguaje del centro es lo que McGinty llama el "lenguaje de influencia, o el lenguaje del filo." Y ella dice, "No estás liderando las tropas a través de las barricadas. No estás en el centro de las cosas, pero todavía puedes ser convincente en el filo al hacer preguntas, resumir lo que has oído, comprobar que todo el mundo ha comprendido un tema. Lo llamo mantenimiento coloquial, que significa mantener la conversación de tal forma que la información fluya continuamente."
La situación determina el estilo. ¿Requiere la situación de un comandante o un facilitador que esté al mando, y que busque información, movilice al personal y le lleve a la acción? McGinty, que ha escrito un libro llamado "Language as a Power Tool," sostiene, "El mejor comunicador es alguien que ha emparejado cuidadosamente la herramienta de lenguaje adecuada con el trabajo adecuado. En otras palabras, los mejores comunicadores son personas que adoptan tanto el centro como el filo."
Cinco balas de plata
Toogood, un asesor de comunicación que ha sido reconocido como el "profesor ejecutivo más grande de América" por The Wall Street Journal, que independientemente de que el auditorio sea de una o de 100 personas, el lenguaje de los líderes de éxito tiene cinco características.
1. Comienzo brillante. Sea cual sea el mensaje, los líderes consiguen tu atención inmediatamente. La frase de apertura es brillante y precisa. Los profesionales de las finanzas tienden a usar los números para llegar a conclusiones, en vez de comenzar con los puntos principales. Por ejemplo, pueden decir, "Me gustaría discutir el pronóstico de ventas más allá de los Estados Unidos," más que, "China y la India son las claves de nuestro futuro. El año que viene esperamos que el mercado de China se desarrolle completamente, y la India dos años después. Ahora mismo tenemos solamente un 2 por ciento de penetración en China, pero...."
2. Mensaje claro. Toogood dice, "Los líderes no sólo te dan un catálogo, no sólo te dan la lista de la lavandería. No esperan que te imagines que el lo importante; te lo dicen. Te dan una indicación y exigen cierto grado de acción. Esto es característico de personas que están ascendiendo o que ya están en lo más alto."
3. Sin abstracciones. Cambia conceptos abstractos por específicos, lenguaje colorido entrelazado con ejemplos. Toogood argumenta, "Un mensaje brillante sin nada específico en lo que apoyarse es un mensaje en bancarrota. Los líderes son como abogados en el tribunal, presentando un caso. Tienes que dar pruebas. Tienes que presentar ejemplos que te conduzcan a la acción."
4. Lenguaje normal. "Cuanto más lejos llegues en una organización," afirma Toogood, "más importante es renunciar al lenguaje secreto de los apretones de manso de tu disciplina. Los líderes hablan con un lenguaje normal. Cuando directivos medios salpican sus presentaciones con lenguaje de dentro de la empresa, lo que realmente están diciendo es ‘Hey, préstame atención. Tengo una buena educación, un buen historial y mucha experiencia, y me gustaría que me apreciaran.’ "
5. Final brillante. El punto final: "Los líderes son típicamente grandes profesores. La lección siempre llega al principio de lo que sea que están diciendo, y siempre llega al final. Te dan algo para llevar. Puede ser cierto tipo de acción, la que te pidan por algo. O que te dejen un pensamiento memorable," dice Toogood. Incluso si un mensaje no es buenas noticias — por ejemplo, las ganancias han bajado — los líderes son capaces de encontrar alguna buena noticia enterrada en la mala — las ganancias han bajado por cuarto año consecutivo, pero las cifras de este año son mejores que las del pasado. Los líderes hablan de los problemas como desafíos más que como de obstáculos.
Formular: Una manera de manejar el significado
Expón hechos acerca de un problema concreto a cuatro personas, y podrás sacar cuatro interpretaciones diferentes; ninguna de las cuales es lo que esperabas. Si quieres que otros comprendan y actúen sobre un problema de la manera en la que lo ves, entonces necesitas usar el lenguaje para "formular" el tema. Gail T. Fairhurst, autor de "The Art of Framing" (Jossey-Bass, 1996), afirma, "Mientras que los líderes no controlan los acontecimientos, no influyen en como los acontecimientos son vistos y entendidos. Formular un tema es escoger un significado particular, o conjunto de significados, unos sobre otros. Al formular, cuando creamos una tendencia hacia una interpretación de nuestro asunto, excluimos otros aspectos, que incluyen aquellos que pudieran producir interpretaciones opuestas o alternativas."
Uno de los mejores ejemplos corporativos de formulación es cuando Lee Iacocca fue primero al Congreso a pedir 1,2 billones de dólares de préstamo para Chrysler Corp. Su objetivo fue formidable: conseguir que el gobierno proporcionara apoyo directo a una corporación privada. Consciente de las barreras a las que se enfrentaba, formuló su presentación alrededor de derribar esas barreras. Iacocca observó que Chrysler no estaba sentando un precedente para préstamos garantizados a nivel federal, y citó después casos pasados que implicaban a otras corporaciones. Formuló el problema con las cifras adaptado a su audiencia gubernamental: Chrysler no sobreviviría a la bancarrota; 600.000 empleados se verían afectados (los empleados de Chrysler así como los comerciantes y los proveedores de Chrysler) y que le costaría al gobierno 2,7 billones de dólares en seguros de desempleo y pagos de prestaciones de la seguridad social, solamente en el primer año (por una estimación del Departamento del Tesoro). Iacocca dijo que no estaba buscando una limosna sino que devolvería el préstamo con intereses. Después formuló su mensaje alrededor de los cambios positivos en la compañía, los pasos que la dirección había seguido para dar la vuelta a la compañía. Y puso rostro a la situación, formulando los problemas de Chrysler como "nuestros problemas, los problemas del país."
Fairhurst concluye, "El mensaje de Iacocca fue que la película era sombría aunque optimista y terriblemente importante porque nos afectaba a todos. Iacocca ayudó a cambiar las fórmulas del Congreso y de muchos americanos al combinar llamamientos racionales y emocionales. Su formulación era sensata, apreciable y no fácil de refutar. Proporcionó una respuesta definitiva y afirmativa a la pregunta ‘¿Debería salvarse a Chrysler?’ Su experiencia demuestra poderosamente el modo que la formulación nos ayuda en el logro de los objetivos, cuando la formulación adecuada tiene lugar, el comportamiento adecuado es lo que sigue con naturalidad."
Para formular un tema, se preciso en el mensaje y en los objetivos que quieres lograr. Después se consciente de la audiencia: ¿Por qué este mensaje es importante para ellos? ¿Cuáles son sus percepciones de ti? ¿Están en el mismo nivel de experiencia que tu? ¿Están de tu lado, o tienes que convencerlos? Lo siguiente es pensar acerca de que palabras y frases se adaptan mejor a tu mensaje, y que estadísticas y ejemplos aclaran lo que tienes que decir.
Cuando aparecen los números en el camino
Según Fairhurst, "Con demasiada frecuencia, las personas que tienen que ver con las finanzas ponen el piloto automático cuando hablan. Colocan ese recargo en las cifras que equiparan hablar con comunicar. Y ese es un error fundamental en las personas que tienen que comunicar información financiera. Lo financiero necesita perspectiva, especialmente cuando algo como la información presupuestaria que contiene hechos contradictorios o confusos. Si alguien te dice, ‘La compañía lo está haciendo muy bien, así que ¿por qué estás recortando mi presupuesto?’ entonces la tarea del líder es proporcionar una respuesta sensata."
Algunas otras cosas que tener en cuenta:
• No sobrecargues las estadísticas. La mayoría de las personas lo pasan mal cuando tienen que digerir más de una o dos cifras a la vez. Redondea los números y presenta sólo los más importantes.
• Vende la idea, no las diapositivas. Durante una presentación formal, las diapositivas y otros gráficos pueden llegar a distraer. Toogood sugiere, "No comiences o termines una presentación con algo que no tenga que ver con hablar. Comienza de una forma brillante; comienza con el tema. Si estás presentando en una sala y estás de pie, no pongas nada en la pared que distraiga al comienzo. Si dispones de libros de presentación, necesitas decir a tu audiencia, ‘Agradecería que no abrieran los libros todavía, porque hay un par de cosas que me gustaría decir primero.’ "
• Maquilla los números. Las analogías dan un mayor significado a las estadísticas. Toogood da dos ejemplos: Pobre: "La producción se incrementó un 6,3 por ciento de 8,1 billones bls a 10,2 billones bls de 1993 a 1994." Revisado: "La producción subió más de un 6 por ciento, aproximadamente 2 billones de barriles en el año pasado. Eso es suficiente petróleo para calentar Boston durante 10 años."
Directivos contra líderes
Los directivos típicamente prestan mucha atención a como se hacen las cosas, mientras que los líderes se concentran en el significado de los acontecimientos y de las decisiones. También, afirma Fairhurst, "Los líderes parecen tener una mayor sensibilidad para el lenguaje. Responden a la pregunta de ‘por que’ para las personas porque las personas quieren saber por que están haciendo las cosas. Y los líderes con frecuencia responden a esa pregunta antes de que la gente la haga."
Identifica el tipo de lenguaje de liderazgo que funciona en la compañía, observando a la gente a la que siempre se le escucha, no importa que estén en el escalón más alto o que estén en ese camino. Y examina tu estilo de omisión. ¿Qué parecen y como formulas los mensajes?
McGinty dice, "El lenguaje es como un cuchillo suizo. Puede que tenga un filo que se use más que otro, pero tenemos una multitud de instrumentos de lenguaje a nuestra disposición. Es importante saber cuales tienes ya y cuales necesitas añadir. Hasta cierto punto, todos modificamos nuestros estilos de discurso al entorno en el que nos encontramos. Sin embargo, un poco más de autoexamen te hace un comunicador más flexible."
Carol Orsag Madigan
Fuente: Business Finance
www.businessfinancemag.com
Traducción: todomba.com
