Tras los escándalos por fraudes en grandes corporativos estadounidenses, ha llegado el momento de replantearse las características de un verdadero líder. Analiza su imagen como guía de tu empresa en este tiempo de redefinición
Por Joshua Kurlantzick
¿Qué tienen en común George Washington, Winston Churchill y Jeffrey Skilling, ex presidente ejecutivo de Enron sí, la poderosa firma comercializadora de energéticos que se vio envuelta en el escándalo por fraudes contables durante 2002? Que han sido considerados como grandes líderes en Estados Unidos y varios otros países. Claro, los dos primeros aún se sostienen en esa categoría, mientras que el tercero ha caído en la deshonra. Tras la indignación de proveedores, inversionistas, empleados y público en general por los escándalos corporativos de Estados Unidos ocurridos el año pasado, el tema ha trascendido la nota del fraude hacia aguas más profundas: ¿cómo es entonces un verdadero líder, cuando se ha visto que los seres carismáticos que representaban esa definición ocuparon su poder para enriquecerse ellos mismos?
Dicho de otra forma, ¿será que esta serie de escándalos indican que en el ámbito corporativo, tanto grandes como pequeñas empresas, se han olvidado cómo definir y descubrir líderes sobresalientes? De manera más amplia, ¿acaso hemos perdido de vista todas las cualidades que hacen a los grandes líderes?
Algunos expertos en dirección de empresas consideran que el escándalo y declive económico en Estados Unidos ha brindado la rara oportunidad de redefinir la visión sobre el liderazgo.
No todo lo que brilla es oro
El problema actual de los negocios puede estar ligado a un error fatal: la idea de que los líderes carismáticos son más hábiles para manejar empresas, desde aquellas reconocidas en Fortune 500, hasta tiendas de abarrotes.
Rakesh Khurana, catedrático en la Escuela de Negocios de Harvard e investigador del liderazgo corporativo, sostiene que el carisma es un componente vital de la personalidad de algunos líderes, especialmente en la carrera política donde hablar en público es importante.
Aunque el encanto personal puede ser importante, a través de la década pasada demasiadas empresas han buscado líderes ultra carismáticos estilo "superestrellas", como Lee Iacocca, nombre que surge cuando se menciona el rescate corporativo de Chrysler, y han excluido otros tipos de personalidad.
Desde la década de los ochenta, las compañías han estado a la caza de los "creadores de milagros" que destacan en el mercado laboral, hecho que impide que los emprendedores internos puedan crecer en el negocio y afianzar sus valores ahí mismo, comenta Khurana. Varios expertos en liderazgo sostienen que estas supuestas superestrellas frecuentemente ofrecen un liderazgo pobre y resultados débiles a largo plazo.
En un estudio sobre el desempeño de mil 435 empresas por un periodo de cuatro décadas para el libro Good to Great (editorial HarperBusiness), su autor Jim Collins descubrió que ninguna de las empresas que lograron ser grandiosas cambiaron frecuentemente su líderes o se apoyaron en salvadores carismáticos.
Hay evidencia que apoya el señalamiento de Collins. Por ejemplo, Michael Armstrong llegó a AT&T como presidente ejecutivo en 1997 y rápidamente apareció en la portada de varias revistas de negocios. Pero a pesar de haber realizado varias adquisiciones de alto nivel, Armstrong ha fallado en mejorar los resultados financieros de la empresa.
1ª. característica: empatía
Este es el tiempo ideal para que los emprendedores de todas las tallas revisen cómo están los niveles y calidad de liderazgo en sus negocios, opina Subir Chowdhury, autor de The Power of Six Sigma (editorial Dearborn Trade), uno de los libros de liderazgo más vendidos en esta época.
Debido a que la economía global va lenta, anota Chowdhury: "las empresas pueden tomarse el tiempo en recapitular cuáles aspectos del liderazgo son los más importantes para ellas. Varias de las firmas más emprendedoras, como Microsoft, fueron fundadas durante la recesión: los líderes tuvieron tiempo para identificar sus principios básicos sin que se les entregaran toneladas de dinero, hecho que puede tentar a cualquiera".
Expertos en administración examinan las cualidades de liderazgo diferentes al carisma. "Es tiempo de enfocarse más en lo que llama `líderes conectivos", líderes que no exigen a todos adherirse a su visión, sino que pueden tolerar un diverso rango de puntos de vista", comenta Jean Lipman-Blumen, catedrático de Administración Organizacional en la Escuela de Administración Peter F. Drucker en Claremont, California.
"Cada vez más nos confrontan a un ambiente globalizado en el que necesitamos trabajar con un amplio rango de personas y opiniones", indica Lipman-Blumen.
"Los líderes que pueden conectarse a un amplio grupo de gente será el más exitoso". De acuerdo con Collins, dichos líderes conectivos son más dados a ser personas que pasan desapercibidas, comprometidas con la empresa. Muchos han subido de nivel paulatinamente, durante largos periodos, cultivándose en la cultura corporativa y desarrollando relaciones a largo plazo con los empleados. Sin que nos sorprenda, dice Kay Koplovitz, fundador de USA Networks, una pequeña empresa que floreció en una gran empresa de televisión por cable: "Si pudiera ver a través de las más grandes empresas y a través de las pequeñas empresas más rentables, seguramente observará que la mayoría desarrolla su liderazgo al interior del negocio".
2ª. característica: tímido pero determinado
Aunque los jefes que pasan desapercibidos puedan no buscar ser el centro de atención, tampoco son tímidos. Collins argumenta que la mayoría de estos líderes conectivos poseen grandes reservas de determinación y tienen capacidad de decisión.
Observa varios ejemplos de esta dualidad callado-determinante, incluyendo a Abraham Lincoln, un hombre tímido pero no débil, que envió al ejército de la Unión para mantener al país unido. Collins también cita a Darwin E. Smith, ex-presidente ejecutivo de la empresa de productos de papel Kimberly-Clark. Aunque reservado, Smith tomó una decisión crucial, al elegir cerrar las fábricas de papel que aún eran redituables y a enfocarse más en el mercado de consumo. Aunque su decisión no fue popular al principio, su elección redituó, ya que mientras las fábricas de papel fueron menos redituables, Kimberly-Clark creció para dominar el sector consumo.
Frecuentemente estos líderes forjan sus agallas y capacidad de toma de decisión durante lo que el gurú de la administración Warren Bennis llama "experiencias cruciales", eventos pivote que cristalizan el pensamiento del líder y desenvuelven sus habilidades, haciéndolos conscientes de que pueden mover masas detrás de ellos.
"Cada uno tiene experiencias cruciales alguna vez en su vida, pero sólo los grandes líderes aprenden de ellas, en vez de sólo tener la experiencia y seguir adelante", dice Chowdhury.
Frecuentemente, estas experiencias cruciales involucran pérdida o sufrimiento, el tipo de evento que ayuda a los líderes a relacionarse con los empleados.
3ª. característica: tolerancia al fracaso
Estos líderes conectivos y callados también pueden ser más tolerantes al fracaso, otro factor crucial para un liderazgo exitoso, pero una cualidad apenas hasta ahora en discusión.
"Un gran líder motiva a sus empleados a innovar y a fallar repetidamente, para que al final descubran grandes cosas", dice James Belasco, director ejecutivo de Diálogo del Conocimiento del Financial Times, panel internacional de expertos en liderazgo. "Es de líder admitir rápidamente sus propias fallas y habla de ellas abiertamente".
Lipman-Blumen está de acuerdo: "Un líder exitoso habla de su falla y permite a cada uno ver que han cometido un error y a aprender de él".
Algunos de los ejecutivos más exitosos han seguido el consejo de L.D. DeSimone, ex-presidente ejecutivo de 3M, quien frecuentemente dice a sus empleados que al principio había vetado el desarrollo de Thinsulate, que resultó ser uno de los productos de mayor venta para 3M, una aseveración que logró que su personal deseara intentar y fallar.
Hacia lo correcto
Después de hablar con Salomon Brothers en los inicios de los 90, un periodo donde las firmas financieras estaban consumidas por el escándalo, el inversionista experimentado Warren Buffett juntó a los empleados de Salomon. Anunció que se autonombraba jefe de la Comisión de Normatividad, les dio a todos los empleados el número telefónico de su casa y les dijo que lo llamaran si veían ejemplos de mala conducta en el trabajo. Buffet no esperaba cientos de llamadas, pero ese argumento significó que él daba su palabra y que la ética sería más que un lema corporativo.
Crear una cultura corporativa ética bien definida permite que los líderes atraigan al tipo de empleado que van a perpetuar altos estándares éticos.
"Cada individuo es cínico ahora sobre lo que dicen los líderes corporativos", dice Chowdhury. "Por lo tanto, si puede hacer sentir a los empleados que tienen un destino en común con la compañía, puede tener a la mejor persona, aquella que se integra porque comparte la visión de la empresa, que compartirá sus innovaciones".
De hecho, una investigación conducida por la firma de investigación Robert Starch reveló que más encuestados tomarían un empleo de menor sueldo en Ben & Jerry"s, una empresa con una imagen que permite a los empleados compartir con ella su destino, sobre un empleo mejor remunerado en Procter & Gamble.
Se abre el horizonte
Aunque algunos ejecutivos y expertos en administración de empresas piensan que la era actual ofrece una oportunidad para reconocer el liderazgo, muchos opinan que los viejos y sucios atributos permanecerán. "Cuando asesoro ejecutivos, varios me dicen que ellos manejarán el problema ético cuando aparece, en lugar de implantar sistemas de control previos", anota Chowdhury.
Otros expertos argumentan que el mito del líder carismático continúa infestando al ámbito corporativo y al país en general.
"Los negocios son cíclicos y una vez que la economía se voltee de nuevo, probablemente veremos una celebración de líderes demasiados agresivos", comenta Lipman-Blumen.
Otros opinan que, a pesar del declive de la economía, varios líderes de grandes y pequeñas empresas no toleran el fracaso y buscan mentores que puedan ayudarlos a lidiar con ello. "Tener a un mentor es absolutamente crítico, porque necesitas a alguien fuera de la estructura de tu empresa, que escuche tus problemas y brinde consejos objetivo", dice Koplovitz.
Pero tal vez el mayor problema es que la ola de escándalos ha hecho a los trabajadores tan cínicos que ejecutivos prometedores no reciben el apoyo que necesitan para florecer como líderes grandiosos.
"Ahora somos más objetivos acerca de lo que un líder puede hacer. Eso es bueno. Pero si pierdes la fe en el liderazgo, entonces nunca tendrás el apoyo popular al que los grandes líderes deben recurrir", concluye Cowdhury.
Se abre el horizonte
Aunque algunos ejecutivos y expertos en administración de empresas piensan que la era actual ofrece una oportunidad para reconocer el liderazgo, muchos opinan que los viejos y sucios atributos permanecerán. "Cuando asesoro ejecutivos, varios me dicen que ellos manejarán el problema ético cuando aparece, en lugar de implantar sistemas de control previos", anota Chowdhury.
Otros expertos argumentan que el mito del líder carismático continúa infestando al ámbito corporativo y al país en general.
"Los negocios son cíclicos y una vez que la economía se voltee de nuevo, probablemente veremos una celebración de líderes demasiados agresivos", comenta Lipman-Blumen.
Otros opinan que, a pesar del declive de la economía, varios líderes de grandes y pequeñas empresas no toleran el fracaso y buscan mentores que puedan ayudarlos a lidiar con ello. "Tener a un mentor es absolutamente crítico, porque necesitas a alguien fuera de la estructura de tu empresa, que escuche tus problemas y brinde consejos objetivo", dice Koplovitz.
Pero tal vez el mayor problema es que la ola de escándalos ha hecho a los trabajadores tan cínicos que ejecutivos prometedores no reciben el apoyo que necesitan para florecer como líderes grandiosos.
"Ahora somos más objetivos acerca de lo que un líder puede hacer. Eso es bueno. Pero si pierdes la fe en el liderazgo, entonces nunca tendrás el apoyo popular al que los grandes líderes deben recurrir", concluye Cowdhury.
Se abre el horizonte
Aunque algunos ejecutivos y expertos en administración de empresas piensan que la era actual ofrece una oportunidad para reconocer el liderazgo, muchos opinan que los viejos y sucios atributos permanecerán. "Cuando asesoro ejecutivos, varios me dicen que ellos manejarán el problema ético cuando aparece, en lugar de implantar sistemas de control previos", anota Chowdhury.
Otros expertos argumentan que el mito del líder carismático continúa infestando al ámbito corporativo y al país en general.
"Los negocios son cíclicos y una vez que la economía se voltee de nuevo, probablemente veremos una celebración de líderes demasiados agresivos", comenta Lipman-Blumen.
Otros opinan que, a pesar del declive de la economía, varios líderes de grandes y pequeñas empresas no toleran el fracaso y buscan mentores que puedan ayudarlos a lidiar con ello. "Tener a un mentor es absolutamente crítico, porque necesitas a alguien fuera de la estructura de tu empresa, que escuche tus problemas y brinde consejos objetivo", dice Koplovitz.
Pero tal vez el mayor problema es que la ola de escándalos ha hecho a los trabajadores tan cínicos que ejecutivos prometedores no reciben el apoyo que necesitan para florecer como líderes grandiosos.
"Ahora somos más objetivos acerca de lo que un líder puede hacer. Eso es bueno. Pero si pierdes la fe en el liderazgo, entonces nunca tendrás el apoyo popular al que los grandes líderes deben recurrir", concluye Cowdhury.
Los mejores líderes
De acuerdo con Khurana, cuando se trata de buscar nuevos líderes, varias empresas utilizan estrategias pobremente concebidas y contraproducentes. Para hacerlo bien, deberás concentrarte en estos temas:
1. Define a través de la introspección. Antes de buscar y seleccionar a los líderes, la cabeza actual de la grande o pequeña empresa deberá definir los aspectos centrales de su cultura corporativa y sobre el puesto. De esta manera, las cabezas actuales podrán comprender si un jefe potencial puede acomodarse dentro de la firma, una vez que se defina la cultura y puesto deberá iniciar la búsqueda de jefe.
2. Muévete lentamente. En uno de los estudios, Khurana encontró que las empresas que se analizan a ellas mismas lenta y sistemáticamente para luego buscar un líder, fueron las más aptas para elegir un jefe que pudiera guiar exitosamente a la empresa.
3. Utiliza empresas de reclutamiento con moderación. Khurana opina que la mayoría de las empresas consultoras "no son tan capaces de evaluar el talento de un presidente ejecutivo" como lo son los miembros de la propia empresa. Pequeñas y grandes empresas deben usar a las firmas de reclutamiento sólo para tareas limitadas, no para la evaluación final.
Fuente: Entrepreneur
www.soyentrepreneur.com
