De la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento

El conocimiento ha sido desde siempre un factor valorado por las organizaciones, pero no el elemento estratégico clave en las mismas. A pesar de ello, no ha pasado desapercibido para los más destacados pensadores de la historia. Uno de los principales filósofos, Russell, escribió un ensayo denominado “Elogio a la ociosidad”. En él, marginando su orientación metafísica, existen algunos matices que nos deben de hacer reflexionar sobre lo que define el autor como “ingenio”.
En su ejemplo de los alfileres dice: “… Supongamos que, en un momento determinado, cierto número de personas trabajan en la manufactura de alfileres. Trabajando – digamos – 8 horas por día, hacen tantos alfileres como el mundo necesita. Alguien inventa un ingenio con el cual el mismo número de personas pueden hacer dos veces el número de alfileres que hacía antes. Pero el mundo no necesita duplicar ese número de alfileres: los alfileres son ya tan baratos que difícilmente pudiera venderse alguno a un precio inferior. En un mundo sensato todos los implicados en la fabricación de alfileres pasarían a trabajar 4 horas en lugar de 8, y todo lo demás continuaría como antes. Pero en el mundo real, esto se juzgaría desmoralizador. Los hombres aún trabajan 8 horas; hay demasiados alfileres.”

El termino que Russell acuño en su ensayo como “ingenio” se asemeja a lo que algunos autores definen como “revolución de la investigación”. Esta “revolución” ha entrañado una modificación fundamental de la relación entre sociedad y tecnología. El empleo de la “tecnología” lleva implícito un cambio en el uso del conocimiento en cuanto a técnicas de producción.

La “tecnología”, con su connotación mas formal y sistemática de aprendizaje, solo adquirió uso general cuando las técnicas de producción alcanzaron una fase de complejidad en la que resultaban insuficientes los métodos tradicionales. Continuaron existiendo los mismos oficios sin embargo se produjo un cambio de extrema importancia en la forma de ordenar los conocimientos en cuanto a las formas de utilizar las técnicas de producción, distribución y transporte de bienes. A estos cambios se les denominan “cambios tecnológicos”, “tecnologías avanzadas” o “alta tecnología”.

Los principales autores aportan sus teorías sobre el desarrollo tecnológico, aunque con diferentes enfoques. Adam Smith en su obra “La riqueza de las naciones” hace mención a la necesidad de analizar los adelantos de las maquinas y ver como la división del trabajo favorece las invenciones especiales. Marx habla de que la economía capitalista asignaba un papel fundamental a la innovación tecnológica de los bienes de capital. Según sus palabras: “ La Burguesía no puede existir sin revoluciones constantes de los medios de producción”.

Pero cabe destacar a Marshall como el primer autor que hizo especial mención al conocimiento. Este autor señalo al conocimiento como “motor principal del progreso económico”.

La importancia relativa que se le atribuye al factor “conocimiento” es el elemento que ha provocado el punto de inflexión en él transito de “la sociedad industrial” a “la sociedad de la información” o como se conoce en hoy día “la sociedad del conocimiento”.
Acudiendo al tradicional concepto de “factores de producción”, podemos observar la evolución de los mismos en las economías desarrolladas. Los cuatro factores de creación de riqueza en una economía han sido siempre la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. En la siguiente figura puede verse la evolución de estos factores a lo largo de las tres etapas en que, de una forma simplificada, se ha dividido la historia más reciente de la economía. Estas tres etapas o eras son cronológicamente la era agraria, la industrial y la del conocimiento.

El conocimiento se convierte por ello, en las economías de finales de siglo XX y principios de XXI, en el medio principal de creación de riqueza. Cada vez cobra mas fuerza la afirmación de Laurence Prusak en la que afirma que la fuente principal de creación de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos o más concretamente en lo que sabe, en como usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. Esta condición esta afectando sobre todo a lo que se refiere a sus estrategias empresariales.

Las empresas están cambiando sus enfoques de gestión y medición, con el objetivo último de crear valor. Las teorías más recientes sobre la estrategia empresarial hablan de la gestión del conocimiento y la medición de los activos intangibles como elemento diferenciador en las empresas de éxito, para la nueva era del conocimiento.

En primera instancia analizaremos las principales teorías sobre el conocimiento, para posteriormente pasar a estudiar como la gestión del conocimiento y el impacto de los activos intangibles podrían ser los principales fundamentos estratégicos, para empresas en la sociedad del conocimiento.



Teorías sobre el Conocimiento orientado a la gestión estratégica de la empresa

Karl E. Sveiby, el principal “gurú” en Gestión del Conocimiento y Medición de Activos Intangibles, define el conocimiento como “capacidad de actuar”. El énfasis de la definición está en la acción: Una capacidad para actuar, un conocimiento, solo puede ser demostrado con la acción.

El conocimiento es dinámico y diferente de los datos y de la información. La información es un medio para la comunicación explícita mientras que el conocimiento puede ser tácito o explícito. La información de este modo sería conocimiento hecho explícito.

El conocimiento que se aprende de otro, no abandona al emisor, pero se añade al conocimiento del receptor. Por tanto desde el punto de vista de la organización, podemos decir que el conocimiento se ha doblado. Sveiby lo define como: Conocimiento compartido es doble conocimiento.

A partir de esta idea se ha iniciado una nueva teoría de la empresa basada en sus recursos, como alternativa a los enfoques tradicionales, que basan la empresa en sus productos o servicios, o la fundamentan en las llamadas ventajas competitivas (M. Porter 1980).
Venzin, Krogh & Roos (1998) distinguen entre tres formas de entender la teoría del conocimiento:

1.- Simon (1982) asume que la organización es un sistema abierto que desarrolla conocimiento formulando una “representación”, cada vez mas ajustadas al mundo. Cuanta más información y datos pueda la organización obtener, tanto mas ajustadas será la representación o modelo a la realidad.

2.- Zander & Kogut (1995) establecen que el proceso de representación de la realidad es ligeramente diferente, pero aún asumen que el proceso de la información es la actividad básica del sistema de creación de conocimiento.

3.- El concepto de Maturana y Varela (1980) señala que los “imputs” de una organización pueden ser datos e información pero el conocimiento es algo personal. Representa la introducción de la idea de que el conocimiento es privado, se puede compartir, pero sigue siendo personal.

Con todo ello se empieza a formular cada vez con mas intensidad teorías que reestructuran los conceptos estratégicos de las empresas. A este respecto Sveiby formulo en 1998 la llamada “teoría de la empresa basada en el conocimiento”.

Incluso los procesos de creación de valor en las organizaciones basadas en conocimiento, van a ver modificadas sus implicaciones sobre la cadena de valor. Estamos acostumbrados a hablar de la cadena de suministro en el flujo de productos físicos desde suministradores de origen hasta el consumidor final. Estas cadenas de suministros se forman en los distintos pasos de producción y distribución hasta el consumo de un determinado producto y en estas sucesivas fases se puede añadir valor, lo que dio lugar al concepto de cadena de valor.

Si consideramos a la organización, como creadora de valor por la transferencia de conocimientos conjuntamente con sus clientes, en una interacción de doble sentido, el concepto de cadena de valor no es útil y deberíamos hablar, según Allee (2000) de “Redes de valor”; como una interacción entre personas en diferentes posiciones y con diferentes relaciones que estan creando valor por transferencia de conocimiento, valor que queda por otra parte como activo intangible dentro de la organización.

En contraste con la cadena de valor, el valor intangible de una red de valor crece cada vez que se origina una transferencia.

Por lo tanto los valores intangibles son esenciales en los sistemas productivos de organizaciones basadas en conocimiento.


Por todo ello, el conocimiento se muestra como el fundamento básico en la creación de valor de la empresa del siglo XXI. Parece necesaria una gestión específica del mismo, para satisfacer las necesidades y objetivos institucionales.


La “Gestión del Conocimiento” y los “Activos Intangibles”: base futura para la creación de valor en la empresa

La “Gestión del Conocimiento” se define como “el arte de gestionar los activos intangibles de la empresa”. La vinculación entre “Gestión del Conocimiento” y “Activos Intangible” se establece ya desde el propio concepto teórico.

Los “Activos Intangibles” son el conjunto de activos que, aún no estando incluidos en los balances tradicionales, permiten tener un valor de mercado superior al valor contable de las organizaciones.

La gestión y medición de los “Activos Intangibles” se basa fundamentalmente en la gestión y medición del capital intelectual en las empresas. Este parámetro empieza a aparecer memorias de algunos grandes bancos como BBVA o Bankinter.

Minimizando el modelo, los “Activos Intangibles” se pueden agrupar en los siguientes tres elementos: Competencias Individuales, Estructura Externa y Estructura Interna.

1.- Las competencias individuales consisten en los conocimientos (competencias) de los profesionales de la organización. Se refiere a todo los valores propios a los empleados de la empresa, valores que por otra parte se ponen a disposición de los clientes a través de las transacciones comerciales.

2.- Las estructuras externas incluyen las relaciones con clientes, proveedores, administraciones y otros estamentos exteriores. Consiste en la reputación o imagen de la empresa u organización. Algunas de estas estructuras externas pueden incluso ser convertidas en propiedad legal como las marcas o los registros. El valor de estos activos es incierto y siempre va a depender de la marcha de la empresa.

3.- Las estructuras internas incluyen patentes, modelos de desarrollo propio, sistemas, procesos y programas de software entre otros posibles, Son activos creados por el empleado o las personas pertenecientes o que colaboran con la organización.

Ambas estructuras son relativamente externas a los individuos y generalmente permanecen en la organización aunque algunos de ellos dejen la empresa.

Valga como dato el hecho que históricamente el valor intangible “por antonomasia” hayan sido “las patentes”. En los procesos de investigación se dedica mucho tiempo a las mismas, en muchos casos por cuenta y riesgo propio. Todos los investigadores conocen la importancia de las patentes y la mayoría de ellos, consigue registrar las suyas con fines comerciales. Como ejemplo, Alfred Nobel que poseía 350 patentes cuando murió.


Límites a la Gestión del Conocimiento

Actualmente hay un debate abierto sobre los límites de la Gestión del Conocimiento en general. Las principales líneas a debate son las siguientes:

1.- Von Krogh, Ichijo y Nonaka en su obra de Mayo 2000 “Enabling Knowledge Creation: How to Unlock Teh Mystery of Tacit Knowlegde and Release the power of innovation” señalan que el conocimiento no puede ser gestionado, como mucho puede ser aceptado o potenciado.

2.- Alfonso Vázquez que colabora en el libro “Como evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento” de Angel Arboníes, titula su reflexión de la forma: “Pero…¿existe la Gestión del Conocimiento?”. Su planteamiento se refiere al hecho en que el conocimiento no requiere ser gestionado, en todo caso se gestiona sólo. A lo que se le deben de dar respuesta en las organizaciones no es a gestionar el conocimiento, sino liberar la organización de manera que sus potenciales intelectuales y emocionales puedan desplegarse de forma continua.

3.- Andre Wierdsma autor del libro “How to Become a Learning Organization”, entiende que la Gestión del Conocimiento presenta en ocasiones grandes similitudes con modelos empresariales prescriptivos en lugar de aprendedores, aunque reconoce las posibilidades de aceleración del aprendizaje que presentan los procesos ligados con la Gestión del Conocimiento.

En general estos autores entienden que la Gestión del Conocimiento esta siguiendo un camino erróneo, o bien que la denominación escogida no es la mas adecuada o representativa de su contenido. A este respecto recientemente Eduardo Bueno ha comenzado a proponer como expresión mas acertada la de “Dirección del Conocimiento”, en lugar de Gestión del Conocimiento, lo cual podría ser una forma de recuperar el consenso al respecto.

Principales experiencias en creación de valor a través de la gestión de los “Activos Intangibles”

Las aplicaciones reales de estos medios de gestión estratégica, se hacen patentes en las principales organizaciones empresariales mundiales. Podemos identificar al respecto algunos ejemplos de gestión de activos intangibles que aparecen como objetivos estratégicos de ciertas empresas. Diferenciamos los ejemplos por las mismas estructuras que hemos definido anteriormente:



Estructura Externa:

• Adquirir conocimiento de los clientes reales y potenciales.
1.- GENERAL ELECTRIC: Centro de respuesta. Todas las reclamaciones se recogen en bases de datos. Hay programados 1,5 Millones de problemas potenciales en el sistema integrado.
2.- NETSCAPE: Mantiene relación próxima vía Internet con clientes, que les reportan problemas e ideas.


Estructura Interna:

• Crear cultura de conocimiento compartido:
1.- 3M.- 60.000 productos de su propio proceso de innovación. Se promueve el aprender y tomar riesgos.
2.- BOEING.- Primer desarrollo completo de modelo “sin papeles”, incluyendo clientes en los equipos de diseño. Todos los proveedores usan la misma base de datos digital que Boeing.
3.- BUCKMAN LABS.- Firma de Biotecnología reorganizada para optimizar el intercambio de conocimiento. Se ha creado un departamento de transferencia de conocimiento.
4.- CHEVRON.- Crea una base de datos con las mejores prácticas. Registran experiencias para compartir.


• Registrar, almacenar y distribuir conocimiento tácito individual:
1.- BP.- Usa la Gestión del Conocimiento como medio de juntar talentos y transferir conocimiento tácito.
2.- SKANDIA.- Formaliza un procedimiento para registrar experiencias al empezar nuevos servicios.


• Medir los procesos de creación de conocimiento
1.- CELEMI.- Publica la primera auditoría de Activos Intangibles en la memoria anual de 1995.
2.- PLS- CONSULT.- Categoríza a los clientes de acuerdo a su contribución al conocimiento.
3.- TELIA.- Publica una memoria anual de recursos humanos., incluyendo cuenta de perdidas y ganancias





Competencias Individuales

• Crear carreras profesionales basándose en la Gestión del Conocimiento:
1.- BUCKMAN LABS.- Premia y promociona a los empleados mejores en compartir conocimiento
2.- IBM.- Carreras duales. Los empleados alteran entre trabajos profesionales y directivos. De esta forma, gana conocimiento holístico sobre la empresa.
3.- PFIZER.- Se han creado modelos de competencia para reclutar responsables de tesorería en los que se pide creatividad e intercambio de conocimiento, además de los propios en finanzas.


• Crear microclimas para la trasferencia de conocimiento:
1.- HP.- Diseño de oficinas como espacios para incrementar el intercambio de conocimiento tácito y valores.
2.- XEROX.- Promueve espacios donde los empleados se puedan encontrar rutinariamente.




Conclusión

La ciencia relativa a la Gestión del Conocimiento y, medición y gestión de Activos Intangibles, es tan “inmadura” como necesaria.

La empresa esta cambiando en sus variables de medida. Cualquier directivo puede prever volatilidad en sus políticas estratégicas, por motivos tales como modificaciones coyunturales, cambios en el accionariado o asociaciones comerciales necesarias para la subsistencia de los márgenes de beneficios.

Los medios actuales de evaluación no reflejan fielmente todos los elementos que fomentan la creación de riqueza, en las empresas. Por ello están considerando otros medios para evaluar la marcha real de los negocios. El capital intelectual, la gestión del conocimiento y/o la gestión de los activos intangibles podría ser la vía a través de la cual se identificara realmente el estado evolutivo de los parámetros internos. Además, su eficaz gestión crearía valor para la empresa y por ende para el accionista.

Las “reglas del juego” están cambiando y con ellas la posición, responsabilidades y exigencias de directivos, empleados y accionistas.




Referencias

1.- “Elogio a la ociosidad” – Russell (1932)

2.- “Perspectiva sobre Dirección del Conocimiento y Capital Intelectual” - Eduardo Bueno (2000)

3.- “Method for measuring Intangible Assets” – Karl Sveiby (2000)

4.- “Competitive strategy” – Poter (1980)

5.- “Future reseach into Knwledge management” – Venzin, Krogh & Roos (1998)

6.- “Models of bounded rationality” – Simon (1982)

7.- “Knowledge and the speed of transfer and imitation of organizational capabilities: an empirical test” – Zander & Kogut (1995)

8.- “Autopoeisis & Cognition” – Matura & Varela (1980)

9.- “Enabling Knowledge Creation: How to unlock tech mystery of tacit knowledge and release the power of innovation” – Von Krogh, Ichijo & Nonaka (2000)

10.- “Como evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento” – Angel Arboníes (2001)

11.- “How to become a learning organization” – Andre Wierdsma (2001)




Cristian Romero Gil
Cap Gemini Ernst & Young
http://www.capgemini.es