Por John Baldoni
Parecía una buena idea. Después de que todo el equipo tuviera un comienzo mediocre al perder sus primeros tres partidos, el entrenador pidió que se instalara un gran tronco en el vestuario. Bajo el eslogan, “Continúa Cortando” el entrenador invitó a los jugadores a que se turnaran para golpear el tronco. Durante una reunión para todos los miembros del equipo, el punter decidió probar por sí mismo. Desafortunadamente, su pie se puso en el camino. El entrenador admitió que la táctica era buena; el equipo había ganado un partido. El punter se quedó sin jugar futuros partidos y el tronco se retiró. Aunque este truco de motivación terminado en fiasco tiene más en común con los Darwin Awards que con motivación efectiva, es típico de la clase de pensamiento (o más exactamente de no pensamiento) que los directivos emplearán para conseguir que sus subordinados se centren y se entusiasmen. (1)
Otro directivo, al que llamaremos Jeff, no recurrió a engaños cuando intentó ayudar a su equipo. Puso todo su corazón en el trabajo. El único problema fue el trabajo que se asignó no era para él, sino para otra persona. Ingeniero brillante, Jeff pasó horas después del trabajo ayudando a sus empleados con el diseño y la realización. Así que absorbido en intentar llevar adelante el proyecto, Jeff se convirtió en el que lo hace todo por si mismo. Después de un rato, sus empleados estaban frustrados con el entrometimiento de Jeff y se cruzaron de brazos y le dejaron continuar. Tristemente, después de seis meses con demasiadas noches y fines de semana, el equipo de Jeff no mostraba signos de una finalización próxima. Jeff fue sustituído y el proyecto siguió adelante con un director diferente, que dirigió el equipo y el proyecto con éxito en su finalización.
ERROR COMÚN
Tanto el entrenador como el directivo cometieron un error fundamental; los dos actuaron como jugadores o empleados más que como las personas que están al cargo. Esto es incomprensible ya que el entrenador había sido un linebacker famoso y el directivo era un genio de la ingeniería. Pero una vez que asumieron el manto de la dirección, olvidaron su primera regla: los directivos no hacen, dejan hacer. Hoy la dirección es el proceso de proporcionar la ayuda y los recursos de otros para permitirles hacer sus trabajos. Lo que el entrenador y el directivo hicieron ocurre con demasiada frecuencia en demasiadas organizaciones de todo el mundo. Los directivos piensan como empleados en vez de cómo directivos. Los resultados son peores que el cansancio extremo, son a menudo la causa de la baja producción, actuaciones flojas, moral pobre y pérdida de energía en la carrera profesional. Con frecuencia el centro del problema reside en que el directivo no entiende su trabajo. Después de todo, fue ascendido a la dirección porque era bueno en lo que hacía. El entrenador jefe era un antiguo jugador profesional y un buen coordinador defensivo; el directivo era un ingeniero brillante con talento para solucionar los problemas y pensamiento creativo. En algún momento ninguno recibió el desarrollo que necesitaba para convertirse en un directivo. Este defecto ocurre con demasiada frecuencia. A los hombres y a las mujeres se les confían puestos directivos para los que no están preparados y los resultados pueden ser un desastre.
Hay muchos directivos que dan por sentado lo que hacen. Pero convertirse en directivo es una gran prueba de fe. Requiere tener en cuenta todo lo que has estado haciendo para pasar a un papel que requiere que ayudes a otros a hacer lo que has estado haciendo. En vez de ser un ingeniero, un artista gráfico, o un reportero, tienes que llegar a ser un ingeniero jefe, un director creativo o un editor. Son puestos importantes que requieren responsabilidades directivas. Tienes que pensar y hacer de modo diferente.
LO QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDEN HACER
Así que, ¿qué pueden hacer las organizaciones para preparar a su gente? Mucho. Aquí van unas claves a tener en cuenta.
Desarrolla. Haz crecer a tu directivo como haces crecer a tus empleados. Los directivos son la parte primordial de la organización. Aunque pude que sean expertos en su competencia básica, necesitan aprender las habilidades de la dirección, como por ejemplo planificación, delegación y evaluación. Continúa aprendiéndolas y te pagarán por tu salario en lo que vales. Olvídate de ellas y esto será un coste para las organizaciones.
Educa. Envía al directivo a la escuela. La mayoría de las escuelas de negocios tienen buenos programas de educación ejecutiva. Si no son prácticos, investiga en la universidad de la comunidad. Muchas tienen programas para supervisores primerizos a unos precios extremadamente razonables. Merecen la pena.
Forma. Aunque la formación y el desarrollo (e incluso la educación) se usan de una forma intercambiable, la formación directiva se refiere a la base de la disciplina administrativa. Dependiendo del campo, lo básico puede incluir cursos de contabilidad, dirección de bases de datos, y control de inventario, así como ética y derecho de los negocios.
Se un mentor. Muchas organizaciones de éxito como General Electric, 3M y el Ejército de los Estados Unidos, tienen mucho éxito con los programas de mentoring. Los programas de mentoring deberían comenzar antes de que el directivo asuma un puesto de supervisor, y si no, tan pronto como sea posible. El mentoring no necesita implicar a un líder de alto rango; podría implicar a alguien de otro departamento uno o dos niveles por encima del nuevo directivo. El objetivo es que la relación se desarrolle. Justo como a los CEOs les gusta asociarse con otros compañeros CEOs, los directivos necesitan pasar tiempo con sus iguales, no simplemente discutiendo de temas de empresa, sino también hablando de temas directivos prácticos acerca de las personas y los sistemas.
LO QUE LOS DIRECTIVOS TIENEN QUE HACER
Los nuevos directivos juegan un papel importante en el proceso de desarrollo. Están los que marcarán la diferencia y que por lo tanto deben asumir una responsbilidad de dirección general para sus carreras. Algunas sugerencias:
Piensa. Hay una famosa fotografía de Thomas Watson, padre, el legendario CEO de IBM, sentado en su escritorio bajo una señal que tenía una única palabra, “Piensa.” Que Watson, vendedor consumado y hombre de acción y no de reflexión, aceptara el concepto de pensamiento es revelador, pero obvio bajo reflexión. Watson sabía que no importaba cual fuera tu intención, cual fuera tu motivación, tu solo podías ser tan bueno de como lo habías planeado. (2) Y si lo que quieres es planear, lo que necesitas es pensar. Piensa de cara al futuro. Y como directivo, piensa en las consecuencias de la acción (¿qué ocurrirá si hago esto?) así como la inacción (¿qué ocurrirá si no hago nada?). Eso es transformar el pensamiento en un paso de acción y por extensión una práctica de dirección sólida.
Comunícate. Las personas necesitan saber lo que se supone que tienen que hacer y lo que se espera de ellos. Es por eso que los directivos deben ser comunicadores implacables que hablen con claridad, escuchen siempre, y que aprendan de lo que ven y de lo que oyen. Parte de ser un comunicador efectivo es ser visto y también oído. Pasea por las salas. Come en la cafetería de la compañía. Los buenos comunicadores también aprenden haciendo preguntas como medio de averiguar lo que ocurre y también de demostrar que les importa.
Administra. Una de las palabras menos comprendidas del vocabulario de la dirección, la administración combina la agilidad de un pianista con la destreza de un mago. En los derivados de la palabra está el hábito de manejar los detalles de los proyectos. La disciplina inherente dentro de la dirección es la habilidad de hacer las cosas a través de una serie de transacciones.
Apoya. El papel de un directivo es parecido al de un entrenador. Los directivos dejan de hacer el “trabajo real,” por ejemplo la contabilidad, la ingeniería, las compras, o lo que sea. Dejan a su gente que lo hagan. Requiere mucha autodisciplina el dejar de hacer algo en lo que eres experto para aceptar un papel secundario. En otras palabras, dejas de jugar y te quedas en la línea de banda. La diferencia es que no eres un espectador; eres un entrenador ayudando a otros a jugar de la mejor forma posible.
Reflexiona. Los directivos se evalúan por sus logros. “Lo que hiciste hoy” es el mantra al que la mayoría de los directivos se adhieren. Muchos no se toman el tiempo de reflexionar sobre lo que han hecho y como han llegado hasta allí. El antiguo presidente de Saturn, Skip LeFauve, un ingeniero convertido en ejecutivo, sugirió que los directivos hacen tiempo para la reflexión y lo programan en sus calendarios.
RAZÓN PARA LIDERAR
Hay un elemento de la dirección que no hemos discutido: liderazgo. Se dice con frecuencia que el directivo administra, los líderes inspiran. Esto es verdad, pero no puedes ser verdaderamente efectivo a menos que hagas las dos cosas. Los directivos deben incorporar elementos de liderazgo dentro de su práctica directiva. El más importante de los cuales es un sentido de liderazgo personal; esto es, la sensación de que “Puedo tener una diferencia positiva.” De esa forma de pensar y de ese carácter surge el sentido de liderar a otros. El liderazgo en sí mismo es tratar de hacer lo correcto para los individuos y la organización. Es acerca de llevar a la gente hacia un lugar mejor. Esto no significa que los líderes sean unos blandengues que prometan la luna. Los líderes, como los directivos, tomarán decisiones difíciles acerca de temas como: contratación, asignación de trabajos, ascensos, y por supuesto, rescisiones de contratos. Deben mirar al horizonte para ver que es lo siguiente en venir. Pero, y esto es lo más importante, los líderes dirigen desde el punto de vista de las personas, ayudándolas a hacer su trabajo y durante este proceso lograr su potencial. Verdaderamente no puedes tener un liderazgo efectivo son una dirección efectiva. Y con frecuencia lo contrario es cierto. Los directivos deberían aspirar a liderar, y los líderes deberían respetar la disciplina de la dirección porque últimamente el liderazgo trata sobre los resultados. Y eso es lo mismo que en la dirección.
MANTÉN LA FE
Llegar a ser un directivo es, para muchos, un trabajo desagradecido. Pero con la preparación y la forma de pensar adecuados, puede ser una opción de carrera muy satisfactoria, que lleva a una concepción de uno mismo muy poderosa, siendo esto el mayor de los regalos, la habilidad de conseguir que se hagan las cosas a través de los esfuerzos de otros. Todo por la voluntad de aprender y del compromiso de crecimiento y desarrollo. Oh, hay una cosa más. Mantén a tu gente lejos de los objetos afilados.
REFERENCIAS:
(1) “Swing and a Miss” Associated Press 10.09.03
(2) Richard S. Tedlow Giants of Enterprise New York: HarperBusiness 2001 pp. 187-246
[Chapter on Thomas Watson, Sr.]
ACERCA DEL AUTOR
John Baldoni es asesor de comunicaciones de liderazgo que trabaja con compañías de Fortune 500 y con organizaciones sin ánimo de lucro que incluyen la Universidad de Michigan. Es orador de taller y autor de 4 libros sobre liderazgo, el más reciente de ellos es “Great Communication Secrets of Great Leader”s (McGraw-Hill). Puedes visitar su página web www.johnbaldoni.com.
Fuente: Leadership Now
www.leadershipnow.com
Traducción: todomba.com
