El rol de la cabeza de las compañías, el jefe de jefes como se le conoce a los presidentes ejecutivos (CEO en inglés), es abordado ampliamente por Warren Bennis, uno de los nombres más reconocidos y respetados a nivel mundial en el tema de Liderazgo. The Thought Leadership Series Warren Bennis es unos de los principales expertos mundiales en liderazgo. Es profesor distinguido en Administración de Negocios y presidente fundador del Leadership Institute (Instituto de Liderazgo) en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. Es también investigador distinguido en Thomas S. Murphy y académico invitado en el Center for Public Leadership (Centro para el Liderazgo Público) de la Escuela de Negocios de Harvard.

Su extensa carrera lo ha relacionado con la educación, la escritura, consultoría y administración. En el camino ha realizado contribuciones a una variedad de temas y producido un flujo constante de libros sobre liderazgo, cambio y colaboración creativa, incluyendo su reciente Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration. Su trabajo más notable, Leaders (Harper& Row, 1985), fue recientemente seleccionado por el Financial Times como uno de los 50 principales libros de negocios de todos los tiempos.

Conversó acerca de sus últimas reflexiones sobre liderazgo y el compromiso actual del Chief Executive Officer (CEO).



¿Han cambiado, en los últimos años, sus expectativas con respecto a los líderes?

Honestamente mis expectativas han cambiado de manera bastante obvias. Si uno piensa en el mundo, digamos de hace 25 años atrás, aún en 1989, muchas cosas cambiaron. A comienzos de 1989 todavía existía la Unión Soviética y muy pocas personas sabían de la existencia de la Internet y mucho menos del e-mail. Los vastos cambios que ocurrieron en el mundo afectan la forma en que vemos el liderazgo y las expectativas que tenemos sobre nuestros líderes, especialmente los CEO.



¿Cómo impactaron esos cambios en los CEO actuales?

Ahora mismo veo una tensión enorme entre globalización y vernacularidad, la fuerte percepción de que debemos retener nuestra cultura regional que afecta la forma en que se comportan las organizaciones. Vemos esta tensión desde el punto de vista de la Organización Mundial del Comercio y la resistencia a los McDonald"s, o a Starbucks. En todo el mundo, los CEO deben encontrar una forma de navegar esta situación.

Hoy en día, los líderes en todas partes deben enfrentar esto de la globalización versus localismo. También el asunto del terrorismo, y lo del cortoplacismo que no es lo mismo que era hace 15 años. El mostrar los resultados financieros en forma trimestral conduce a que el directorio y el CEO tengan un pensamiento flagrantemente cortoplacista.

Un resultado de estos cambios es que debido al cortoplacismo hay menos indulgencia y paciencia con respecto al liderazgo. Existe un mapa más intrincado de accionistas. Esto crea expectativas que posiblemente consumen a la gente más rápidamente. Uno de los motivos por el cual en los últimos años aumentó en todo el mundo el número de CEO despedidos.



La frase que usamos para describir la velocidad a la que actualmente se contrata y despide un CEO es “CEO churning” (churning significa inflar y se aplica cuando el operador aumenta ficticiamente el valor de una acción con el objeto de obtener una mayor ganancia) ¿Piensa que esto impactará en el desempeño de los mismos?

La presión sobre los CEO se ha incrementado dramáticamente. Esto es especialmente cierto en lo que se refiere a las ramificaciones legales de las leyes de transparencia en todos los países y, ciertamente en los EE.UU. Pienso que veremos mucha más separación entre el CEO y el presidente no ejecutivo tendientes a limitar los alcances del CEO. Éstos serán mucho más responsables y mucho más cautelosos. El aspecto positivo es una mayor transparencia. El negativo es que los CEO pueden volverse reacios a tomar riesgos. Ésta es otra gran tensión en la vida actual.



El liderazgo es una cualidad difícil de cuantificar. ¿Cómo juzgamos el éxito de un CEO?

Hay una cantidad de indicadores claves de desempeño. Una serie de preguntas que tiene que hacer. ¿Hay alineamiento en la organización? En otras palabras, ¿existe una definición común del éxito que es entendida y premiada en toda la organización? ¿Hay capacidad adaptativa? ¿Hay resiliencia, la percepción de ser capaz de ver el futuro y adaptarse a los continuos cambios? Y todo esto sin la costumbre del éxito obstaculizando el camino. En la obra de Samuel Beckett, Esperando a Godot, Didi, uno de los dos vagabundos, le dice a Gogo, el otro: “El hábito es un gran amortiguador”. Es una gran línea. Los hábitos exitosos son todavía más amortiguadores aún. En otras palabras, son resilientes.

Otro indicador lo constituyen los resultados financieros, de cualquier forma que se los mida: podría ser capitalización de mercado, retorno sobre la inversión; o el éxito o la falta de éste en las adquisiciones o en las desinversiones. Lo que sea que la empresa utilice como medida de éxito financiero debe ser tenido en cuenta.



¿Hay otros?

Otro indicador clave es saber si la compañía está desarrollando un banco de suplentes, un grupo de dirigentes de los que saldrán los futuros líderes. Debiera preguntar, por ejemplo, si se realizan acciones de mentoring. También, ¿la fuerza de trabajo se siente motivada, empoderada, animada e involucrada? Otro podría ser la transparencia. ¿Es la organización relativamente abierta? Y, finalmente ¿hasta qué punto se asignan recursos para investigación y desarrollo? Éstos son los factores principales que yo mediría, los resultados de la organización. No necesariamente, características del líder, lo que es otro asunto.



Entonces, ¿cuáles son las cualidades principales de los líderes exitosos?

Esto se relaciona con la pregunta anterior. Los líderes, como por ejemplo los CEO, deben tener ciertas características.

Para comenzar, un líder debe proveer dirección, es lo relativo a la visión. Para tener una definición colectiva del éxito, los líderes deben involucrar, motivar y animar a la gente en su organización. No es suficiente con tener la visión, deben realmente involucrar a su gente. Fíjese en algunos de los líderes que fracasaron, Eckhard Pfeiffer en Compaq hace unos pocos años atrás, por ejemplo, o Douglas Ivester en Coca-Cola, o Dirk Jager en Proctor & Gamble: todos ellos fracasaron porque, aparentemente, fueron incapaces de entender el tipo de cambio que estaba ocurriendo en sus mundos, mundos que eran muy diferentes a cuando ellos comenzaron a trabajar en la empresa. No fue la falta de ideas interesantes, especialmente en el caso de Dirk Jager, fue la falta de habilidad para involucrar, motivar y animar a la gente de su organización para que realmente encarnara sus ideas.

Los líderes tienen que ser capaces de demostrar personalmente su capacidad adaptativa y estar alerta a los puntos de inflexión en la cartografía de los accionistas. Los líderes exitosos deberían también involucrarse personalmente con los programas de desarrollo de liderazgo y mentoring. También es esencial cierta cantidad de inteligencia emocional, de acuerdo con el trabajo de Dan Goleman. Es toda una habilidad conectarse con la gente, a pesar de que es muy difícil de medir. Posiblemente sea un derivado de la capacidad de involucrar y animar a otros. Tiene que ver con la relación con otros.



¿Cómo puede trabajar de forma más eficaz la relación directorio-CEO?

Necesita tanta transparencia y candor como sea posible. Requiere un grado casi obsesivo de comunicación entre el directorio y los directores ejecutivos incluyendo el CEO. También implica la continua generación y sostenimiento de confianza. Actualmente es muy importante que el directorio no elija sólo a sus amigotes, compinches y camaradas de estudio. En cambio, deberían elegir gente que no sea, necesariamente, amigos íntimos, gente de la que tengan conocimiento sólo a través de su currículo.

Me gustaría ver aplicado un poco más el modelo del Reino Unido, con su separación del rol de presidente no ejecutivo y el rol de CEO. Es algo muy saludable de hacer. Significa que un aspecto clave de la relación CEO/directorio reside en trabajar continuamente en la comunicación para desarrollar y afianzar la confianza.

Esto requiere transparencia total sobre lo que está sucediendo. En algunos casos significan auditores independientes de los comités de auditorías y compensaciones. Así tenemos muchas más salvaguardas. Cuantos más salvaguardas, más necesidad tenemos de comunicación humana y más confianza sobre la cual trabajar.



¿Cómo puede decir cuándo es tiempo para que un líder de negocios renuncie?

Preguntarse cuánto tiempo debe permanecer un CEO en su cargo es como preguntarse cuál debería ser la longitud de las piernas de un hombre. No hay una respuesta. Puedo decir siete años, pero he visto a personas estar más tiempo y he visto a otros estar menos tiempo. La verdadera respuesta para el directorio es revisar el desempeño del CEO en su trabajo cada tres a cinco años. Y, en estos tiempos, diría que cada tres años es mejor que cada cinco.



Pero, ¿usted no apoyaría una edad obligatoria para que los CEO se retiren?

Sidney Harman, quien dirije Harman International Industries, tiene 85 años y todavía es fuerte. La cabeza de Viacom tiene casi esa edad. En los últimos años, algunos CEO mayores han sido presionados a volver al servicio. Gerry Grinstein ingresó en Delta Airlines a la edad de 71 años. John Reed no era un niño cuando fue a la Bolsa de Valores de New York.

Por eso, no, no estoy a favor de la gerontología entre los ejecutivos. Tomar en cuenta la edad no es lo mejor. Es una excusa. La reconsideración periódica del momento del retiro sería mucho más útil. Es mejor que establecerlo obligatoriamente a determinada edad.



¿Cuál es el desafío más importante que deben enfrentar hoy los CEO?

El principal desafío que deben enfrentar hoy es la restitución de la confianza y el honor en la profesión del management.

El segundo desafío es convertirse en un observador de primera clase. Realmente estar consciente de la gente que se dirige y tener excelentes fuentes de información de forma de estar alerta sobre lo que está sucediendo en el mundo.

Siento eso en mi trabajo como profesor. Mi clase con estudiantes universitarios aquí en la USC es bien diferente. Estuve enseñando los pasados nueve años con el mismo profesor por lo que tenemos una muy buena percepción de los cambios. Los cambios en el aparato cognoscitivo de los estudiantes, de la misma manera que su origen étnico, son llamativos.

Con todo lo que sucede en el mundo es toda una tarea mantenerse al día con los cambios que pueden llegar a producir una diferencia en nuestras propias vidas. Es un trabajo agobiante, pero al mismo tiempo excitante. Los CEO exitosos del futuro necesitarán amplias y heterogéneas fuentes de información.

Fuente: La Prensa
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