Por Jagdish Sheth
Knowledge@Emory
El mes pasado, SBC Communications anunció su plan de adquirir AT&T, la venerable compañía de telecomunicaciones de 100 años de antigüedad. La idea de que una industria fuerte pudiera caer víctima de un antigüo “Baby Bell” deja abierta la cuestión de cómo de bien la compañías más grandes y antiguas se las arreglan en el mercado de hoy en día.
Jagdish Sheth, profesor de marketing de la Goizueta Business School de Emory University, dice que la esperanza de vida de las compañías americanas está decayendo, y que incluso algunas de las más respetadas firmas son susceptibles al fracaso. ¿Qué es lo que está derrotando a las compañías americanas más antiguas y respetadas? En una entrevista con Knowledge@Emory, Sheth discutió por qué el éxito con demasiada frecuencia genera el fracaso. Conocido estratega de negocios y fundador del Center for Relationship Marketing (CRM) de Emory University, Sheth es el ganador del premio Charles Coolidge Parlin de la American Marketing Association del año 2004, además del premio al Distinguished Marketing Educator de la American Marketing Association/Irwin/McGraw-Hill. Su libro más reciente, The Rule of Three: Surviving and Thriving in Competitive Markets, coescrito con Rajendra Sisodia, cambió todos los conocimientos en cuanto a competición en los negocios se refiere.
K@E: ¿Cuál fue la génesis en tu investigación en por qué las buenas compañías fracasan?
Sheth: El viaje comenzó en 1991 cuando se me hizo la más clara de las preguntas. Había estado aconsejando a esta compañía durante cierto tiempo, y un alto cargo de una compañía había llegado a ser director general de grupo. Cuando era director general del negocio central, había leído el libro de Tom Peters, In Search of Excellence y le encantó. Cuando se convirtió en director general del grupo, volvió a leer el libro y de repente se volvió bastante inquieto. En menos de cinco o seis años, muchas de las compañías ensalzadas en el libro estaban en serios problemas; compañías como IBM, Xerox, y Sears. Creía en los principios del libro, las formas que las compañías usan para ser las mejores. Él me pregunto, “¿Sabes por qué fracasan las buenas compañías?” Yo nunca había pensado antes en esto, y me sentí curioso.
K@E: ¿Cuales fueron tus descubrimientos iniciales del fracaso de las compañías que alguna vez tuvieron éxito?
Sheth: Hice investigación de archivos y empecé a entender por que algunas compañías no sobrevivían. Entrevisté a las personas de las compañías directamente, y así es como desarrollé un sistema. Averigüé que la esperanza de vida de las compañías estaba decayendo. Eso fue muy sorprendente. Me enseñaron que las instituciones eran inmortales y que los humanos eran mortales. Hoy, sin embargo, vivimos más y la esperanza de vida de las compañías está cayendo. Por ejemplo, la esperanza de vidad de una corporación es sólo de unos 14 años y medio y decayendo, debido a las fusiones y adquisiciones o a la protección del Chapter 1.
K@E: ¿Puedes separar las situaciones o factores que llevan al fallo de una compañía de éxito? Creo que las clasificas en seis áreas distintas.
Sheth: Si. En mi investigación, identifico los seis factores externos que provocan un cambio. Son: regulación, mercados de capitales, competencia, tecnología, globalización y clientes. Cuando alguno de estos contextos externos cambia radicalmente y la compañía o es incapaz o no está dispuesta a cambiara, a menudo resulta en fracaso.
K@E: ¿Hay alguno de los seis factores externos que destaque como más probable de influir en el fracaso de la compañía?
Sheth: Los factores externos con un movimiento más rápido son regulación, competición y mercados de capitales, mientras que los de movimientos más lentos son tecnología, clientes y globalización. Regulación, en concreto, es el más influyente. A golpe de bolígrafo, puedes cambiar totalmente la naturaleza de una industria. Muchas compañías son simplemente incapaces de adaptarse, como es evidente en las industrias aéreas y de telecomunicaciones y otras industrias no reguladas. De hecho, fue la incapacidad de AT&T para manejar la regulación a nivel de estado contra las Baby Bells, así como la emergencia del todavía no regulado Internet, lo que provocó su caída en el mercado de acciones.
K@E: Consideras que, extrañamente, el éxito genera el fracaso. ¿Cuál crees que es el descubrimiento más sorprendente de tu investigación relacionado con esto?
Sheth: Comencé a aprender que la mayoría de las compañías existen por ser oportunistas, llámese oportunidad empresarial. Toman todo el crédito, pero es en parte el medio y en parte el individuo. El éxito de las compañías es muy parecido al comportamiento humano, resultado de naturaleza y alimentación. Pero los directores se niegan a decir que estaban bendecidos desde arriba, así que ellos se dan todo el crédito a ellos mismos. Tienen éxito mientras que el medio no cambia. La teoría subyacente es que muchas personas en los negocios tienen éxito por accidente y no por planearlo.
K@E: Teniendo en cuenta esa reflexión, ¿qué les impide entonces a los directores de las compañías y a los ejecutivos de moverse hacia adelante y aprender de los errores de otros? ¿Qué les hace incapaces de adaptarse?
Sheth: Cuando tienes éxito por accidente, con frecuencia te agarras más a tu sistema de creencias que antes. Te vuelves supersticioso en cierto sentido. Muchos de los jugadores de baseball, la gente más supersticiosa del mundo, son empresarios. Sacan la pata de conejo y el bolígrafo especial. Algo de eso es bueno en cierto sentido. La superstición te da una fuerza interna. Eres capaz de mentalizarte mucho más fácilmente, como un atleta hace antes de un acontecimiento importante. Pero, desgraciadamente, la gente termina creyendo que lo que hacen les hará tener éxito siempre y se resisten a cambiar. Están encerrados en un paradigma o en un medio de vida, como Digital, por ejemplo. El fundador destruyó él mismo la compañía desde que se empeñó en su creencia en el éxito continuado del mini ordenador. Se agarró a esa creencia incluso cuando el ordenador personal se normalizó, y destruyó la compañía en el proceso. De modo similar, muchas veces las líneas aéreas fracasaron después de la rápida no regulación de finales de los setenta, por que no podían cambiar lo suficientemente rápido para hacer frente o resistir a la competencia. Los ejemplos incluyen Pan Am, TWA y Eastern Airlines.
K@E: Parece como si la complacencia y el ego fueran factores que influyeran en el proceso del fracaso. ¿Puedes explicar tu enfoque para resolver esto?
Sheth: Desgraciadamente, la gestión del cambio es más efectiva cuando la compañía está en crisis. No debería ser así, pero lo es, justo como en la vida diaria. El mejor aviso con frecuencia es después de un ataque al corazón leve o el descubrimiento de una enfermedad crónica como la diabetes.
Hay tres dimensiones para la gestión del cambio. La primera es cambiar la forma de pensar. Esto está normalmente acompañado por programas de liderazgo, tales como el famoso programa “workout” de General Electric. La segunda es algún tipo de reorganización. Esto incluye eliminara o reestructurar las responsabilidades de liderazgo de la organización. HP pasó de ser una organización de beneficios y pérdidas de país a país a, por ejemplo una reorganización de gestión de producto global. Por último, el cambio más importante es el sistema de recompensas. Estoy en los comités de compensación de varios consejos de administración de varias compañías públicas y estoy asombrado de como muchos de los directores generales y sus informes directos están obsesionados con temas de compensación. Para una gestión del cambio de éxito, es importante que estas tres dimensiones del cambio estén coordinadas y ejecutadas en paralelo.

Fuente:BetterManagement.com
www.bettermanagent.com
Traducción: todomba.com