En el momento en el que los escándalos contables de Enron, WorldCom y otras corporaciones, están todavía frescos en la mente de las personas, es interesante observar que Todd S. Thomson, presidente y CEO de la división Global Wealth Management de Citigroup Inc., describe el papel de CFO como "la conciencia de la compañía." Thomson, que fue CFO y jefe de estrategia de Citigroup antes de tomar posesión de su puesto actual, habló con del Center for Leadership and Change Management de la escuela, en Wharton. Durante la entrevista, Thomson discutió la importancia de centrarse en los hechos, motivar a los empleados, y tratar a los accionistas como clientes, entre otros asuntos. Useem: Dados sus previos puestos de nivel superior con GE Capital, Barents Group y Bain, ¿qué encontró más útil en esos primeros trabajos para su papel como CFO de Citigroup? ¿Qué no estaba en su formación, y que tuvo que aprender en el trabajo?

Thomson: Mi visión del trabajo como CFO es que realmente abarca algunas cosas. La primera es que debe ser la conciencia de la organización, [que incluye] asegurarse de que eres el único que piensa en el accionista. Esto significa tener el control financiero y los procesos necesarios. Veo la segunda parte del trabajo como traer la información correcta a las personas correctas en el tiempo correcto para tomar las decisiones correctas. Como CFO, llevas la organización financiera, pero la mayoría de las veces eres parte de un equipo de personas, que incluyen al CEO, al presidente y quizás algunos directivos de la división. Estás imaginándote donde llevar el negocio. Veo al CFO como alguien que establece el orden del día para esas conversaciones.

Ese es un papel muy poderoso.... Un par cosas muy importantes de mi formación me ayudaron a pensar en esto. En Bain, por ejemplo, el enfoque en conjunto está dominado por los datos; no acerca de las opiniones, no acerca de personalidades, sino alrededor de los datos y de los hechos. El pasar tanto tiempo como pasé en Bain, me hizo analizar muchos problemas de negocios, reconocer lo importante que es salir, presentar la información correcta, analizarla del modo adecuado y conseguirla de las personas que pueden tomar las decisiones correctas.

También estuve en GE Capital. Si analiza el método de dirigir en GE, verá que trata acerca de los hechos – no acerca de juntar a las personas y debatir un tema sin los dataos relevantes – acerca del hacer un análisis real sobre el negocio en si mismo. Esa es la segunda parte del trabajo.
La tercera parte del trabajo, para muchos CFOs, es la parte de estrategia. Se trata de comprender lo que está sucediendo ahí fuera en términos de cambiar las necesidades de los clientes, la dinámica de la industria y el sistema de los competidores... y llevar todo eso a la discusión. He tenido la oportunidad de trabajar en 15 industrias como estratega mientras estaba con Bain. En GE Capital tuve la oportunidad de ver como se implementa la estrategia.

La parte final, desde la perspectiva de un CFO, implica disciplina en los costes. En la mayoría de los sitios, se ve al CFO como el tipo que usa un cuchillo afilado para mantener los costes al mínimo, siempre asegurándose de que los costes no se van de control en cualquier lugar de la organización. Una de las increíbles fortalezas de GE es la disciplina de costes. Habiendo tenido la experiencia de GE, entiendo como, desde una perspectiva del management del día a día, los CFOs pueden invertir dinero en cosas que merecerán la pena. Elimine los proyectos extraños, los "popcorn stands" que la gente quiera empezar; todas esas ideas que suenan bien a última hora de la noche, pero que a la fría luz del día son más fantasía que realidad práctica.

Useem: ¿Puede hablar acerca de las tácticas que usó como CFO para crear y sostener una cultura donde todo el mundo apreciaba que realmente tenían que hacer los análisis y tener los hechos? Para expresarlo de otra manera: ¿Cómo construyó sobre el terreno, una cultura y un modo de vida que comunicara a todo el mundo la necesidad del proceso de la toma de decisiones basada en los hechos?

Thomson: Primero, tenemos a nuestro equipo de management senior—lo que llamamos nuestra reunión de "cabezas de negocios"—cada semana durante unas horas, y después una vez cada mes durante un día completo, donde unas 15 personas se encuentran fuera del lugar de trabajo. Estas son las personas senior dirigen el negocio en base al día a día; el CEO, yo mismo, los jefes de las divisiones y el chief risk officer.
Lo que hice desde una perspectiva en la que deciden unos pocos, fue modernizar todo el proceso de información de management, para que consiguiéramos información de las personas que la manejan todos los días. Cambiamos nuestro informe de información de management, que se presenta cada mes y se centra en la actuación de los negocios. Cambiamos lo que era confidencial y lo que se podía presentar para se pudieran ver los hechos acerca de como se estaba dirigiendo el negocio. Si pensábamos que el cross-selling era importante, entonces podíamos ver cada mes en ese informe lo que eran los ingresos del cross-selling.

Si los gastos eran importantes, desglosábamos las categorías de gastos y las seguíamos mes a mes. Los temas clave acerca de dirigir los negocios estaban insertados en informe del management, y hablaba sobre ellos en cada una de nuestras reuniones semanales y después en las mensuales. Era siempre acerca de los hechos. Todo el mundo los tenía para que pudiéramos hablar de ellos. También empezamos a hacer un análisis completo de la competencia con una base de negocio a negocio. Así que de nuevo, en vez de personas que venían sin los hechos y diciendo, "Oímos que está pasando esto en la industria" y "Nos ha parecido oír que este competidor está haciendo eso," dijimos que deberíamos recopilar los datos, hacer el análisis y averiguar donde ganamos y donde perdemos. Después teníamos una conversación acerca de lo que estábamos haciendo. Así que lo cambiamos desde una perspectiva en la que deciden unos pocos.

También lo cambiamos desde una perspectiva desde abajo. Dirigía la organización estratégica financiera globalmente, para que hubiera una línea de información de mí hacia los CFOs en cada uno de los negocios, y pudiera darle un matiz con este grupo. Reuniría al grupo una vez cada trimestre para una conference call y una vez al año en persona. Era responsable de colocar a muchas de esas personas en sus puestos, y comprendieron que parte de su trabajo era asegurarse de que los CEOs tenían los hechos. Así que era un enfoque que intentaba que la cultura se centrara en los hechos y en los datos al tomar las decisiones.

Useem: Solamente una rápida continuación a eso. Usted cambió el proceso y la forma de pensar. ¿También tuvo que cambiar a algunas personas? Y si fuera así, ¿cómo sabe que una persona era incapaz de adaptarse a esta actitud orientada a la disciplina hacia las decisiones?

Thomson: Una vez que tienes en marcha esos procesos, tu discusión en un análisis de negocios se vuelve mucho más diferente. Estás haciendo preguntas, pero no das opiniones. En vez de eso, estás preguntando a la gente que te demuestre por que algo es verdad. Eso significa que tienes que dar hechos y datos reales. Y si no es así, diles que hagan el trabajo y que vuelvan [con los resultados].

En un negocio como el nuestro—en el que esperamos tener una gran actuación—no tenemos la paciencia de pedir a la gente que haga una y otra vez sus deberes. Esperamos que aparezcan teniendolos hechos. Cuanto tienes gente que no aprende después de dos o tres veces, te das cuenta de que deberían ir a algún lugar donde los datos y los hechos no son tan importantes.
Useem: Cambiando de tema, en su anterior puesto como CFO y jefe de Operaciones, Tecnología y Estrategia en Citigroup, trabajó con Sandy Weill cuando era CEO y ahora, obviamente con Charles Prince. ¿Puede hablar del tipo de relación que un CFO debería crear con el director general? ¿Y podría contrastar el modo en que trabajó con Weill y Prince?

Thomson: Desde mi punto de vista, el trabajo del CFO es ser un socio muy próximo con el CEO y ayudarle a construir el negocio. A la vez, el CFO debería ser un buen socio, en el sentido de hacer retroceder al CEO en cierto número de asuntos. Uno de los problemas de ser un CEO, es encontrar a la gente que te rodea y que te haga retroceder en tus ideas de un modo constructivo en vez de saludare te y marcharse, y hacer lo que digas que se haga. Creo que el trabajo del CFO es de ser ese socio próximo del CEO en hacer el negocio. Tiene que existir una buena química entre los dos. Pero además de respetarse mutuamente, parte de tu papel es hacerle echarse para atrás.

Sandy y Chuck son los dos unos líderes excelentes pero tienen personalidades muy diferentes. A Sandy le gusta la gente y tiende a arreglárselas bien. Sandy se pasea por las oficinas – incluida la mía—de forma habitual, y nos sentamos y empezamos a hablar del negocio.

Chuck tiende a estructurar análisis más formales como contraposición a discusiones informales. En ambos casos, lo que era importante es que ellos sentían que su CFO – en este caso yo – sabía lo que estaba pasando en la compañía y mencionaría temas de importancia para discutir. Me sentí bastante halagado con la relación profesional y personal con esos dos líderes.

Useem: Como CFO usted es una de las caras más visibles en el mercado de las acciones. Conjuntamente con el CEO, ¿cómo describiría su enfoque al trabajo con los inversores institucionales y los analistas de acciones que siguieron Citigroup?

Thomson: Veía a nuestros accionistas como clientes. Y así es como trabajaba con nuestro departamento de relaciones con los inversores que me informara. Creo que es así como el management de más rango de Citigroup quería que los viéramos. Nos veíamos a nosotros mismos como si trabajáramos para los accionistas, así que lo que intentaba hacer con los accionistas institucionales era lo mismo que hacía con nuestro consejo de directores. Trataba de identificarles la información clave, lo que necesitaban saber acerca de nuestro negocio para que hicieran una inversión de inversión inteligente; si querían ser accionistas a largo plazo o no. Así que por norma general nos comunicábamos con los accionistas. Les llamábamos cada trimestre para explicarles las ganancias e identificábamos la actuación de los agentes importantes.

También establecíamos reuniones regularmente para hablar de nuestras estrategias para cada uno de los segmentos importantes del negocio. En el "Día del Consumidor" íbamos a los negocios de las tarjetas de crédito, los negocios de las finanzas y los negocios de bancos al por menor de Estados Unidos y del exterior. Después teníamos el "Día de la Inversión en Banco Global" para acercarnos a esos negocios. Hacíamos eso para cada uno de nuestros segmentos importantes una vez al año. Le daba a los accionistas y a los analistas una buena idea y en profundidad acerca de nuestra actuación financiera durante el pasado trimestre. Les informaba acerca de nuestra estrategia de negocio para tratar de dirigir también la futura actuación.

Además, visitábamos mucho a nuestros mayores accionistas y también les presentábamos en nuestras oficinas. Les dejábamos saber lo que pensábamos de nuestro negocio, como repartíamos el capital, donde pensábamos que podíamos ganar acciones y hacer crecer los beneficios, etc. Por último, si ocurría algo inusual – por ejemplo, un nuevo enfoque sobre el reparto de capital—celebraríamos conference call especial con nuestros accionistas para que supieran que estábamos implementando algo que era distinto. Esto es lo que estamos haciendo y esto es por lo que es importante.

Useem: El pasado noviembre, pasó de los cinco años de CFO para convertirse en CEO de la división de Global Wealth Management de Citygroup. Creo que hay más de un billón de dólares de activos. Y como CFO también estuvo presidiendo los ingresos anuales (en su último año) que probablemente fueron de 100 mil millones de dólares. En ambos casos, no tenía un trabajo similar a lo que hacía como CFO o ahora como CEO de Global Wealth Management. Hasta el punto que estaba desempeñando funciones parecidas, era en una escala mucho más pequeña.

Cuando Chuck Prince anunció su cargo el pasado otoño, dijo, "Estamos proporcionando a estos dos ejecutivos de talento y consumados (una referencia a Sallie Krawcheck, que se cambió por usted cuando te hiciste CFO) la oportunidad de cimentar sus habilidades y capacidad, a la vez que se fomenta nuestro objetivo de crear una próxima generación de líderes para Citigroup más experimentada." Usted tomó esos dos puestos y dió su opinión al trasladarse a una tarea mucho más diferente y más exigente. ¿Qué le permitió hacer ambas cosas, no habiendo hecho ninguno de esos trabajos antes?

Thomson: Creo que todo eso se reduce al liderazgo. Eso es verdad para cualquier trabajo donde estás dirigiendo una gran organización, ya sea con 6.000 empleados en finanzas, y miles de técnicos y otras personas en todo el mundo, o si te mueves en un trabajo de CEO de management de la salud con 30.000 personas y 8,5 mil millones de beneficios. En cada caso se trata de proporcionar el liderazgo y la dirección para las personas; haciéndoles comprender la visión de donde quieres llevar esa función o negocio, y motivándoles a ir hacia adelante contigo en esa visión.

Entrando en un área nueva que típicamente empiezo por reconocer que es acerca de tratar con la gente. Eso significa escuchar. Es lo primero que siempre trato de hacer, y trato de hacerlo continuamente después. Pero es mucho más importante, en el comienzo, ir, conocer a las personas, hablar con ellas, hacer preguntas y escuchar lo que tienen que decir. Porque en la mayoría de los casos encuentro que estas personas entienden del negocio; entienden los asuntos, los problemas y las oportunidades. En la mayoría de los casos, si escuchas atentamente, puedes encontrar todas las respuestas.

Haciendo eso al principio, poniendo en claro mis expectativas sobre como queremos operar, y después pasando un poco de tiempo desarrollando la estrategia, entiendo que la gente seguirá ese tipo de dirección. Se dan cuenta del hecho de que estás escuchando, del hecho de que has expuesto tus expectativas muy claramente, y de que te has tomado tu tiempo para poner tu estrategia en su lugar y la has comunicado. Creo que en los dos casos—con el trabajo de CFO en la organización financiera y ahora con Global Wealth Managementl—fuimos capaces de dar una visión muy convincente.


Fuente: University of Pennsylvania
http://knowledge.wharton.upenn.edu
Traducción: todomba.com