Julio Linares explica el diseño del programa de mejoras de la compañía. A finales de los 90, la posición de Telefónica de España parecía alarmante: el negocio de las líneas fijas del titular operador de telecomunicaciones estaba decayendo y los beneficios brutos habían caído durante tres años consecutivos. Sólo de 1999 a 2000, las ganancias de la compañía antes de intereses, impuestos, depreciación, y amortización (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization) (EBITDA) decayó un 10 por ciento y su flujo de caja un 15 por ciento. Al mismo tiempo, es sector se estaba liberalizando, la competencia era intensa, y las oportunidades de crecimiento eran poco claras. Consecuentemente, la moral de los empleados estaba baja y la perspectiva de futuro oscura.

Aunque durante los pasados cuatro años, la organización se ha transformado a si misma: su flujo de caja se mantiene subiendo, la tendencia de la caída de beneficios ha dado marcha atrás y la fuerza de trabajo se ha reducido drásticamente y las ganancias de inversión del capital invertido (return on invested capital) (ROIC) casi se ha duplicado. Telefónica de España es el único operador de línea de cable de su sector que ha crecido en términos de ingresos y de EBITDA. Y ahora es un operador líder europeo de banda anchar, fuertemente centrado en el cliente y con una visión convincente.

Las mejoras de Telefónica de España fue parte de un cambio más amplio en el grupo matriz de Telefónica, que durante la pasado década se ha expandido a 40 países y ha logrado las ganancias más altas entre sus accionistas e industrias del sector. Telefónica de España experimentó una de las transformaciones de negocios más grandes en le Grupo Telefónica. Hablamos de temas que tienen que ver con la importancia del diseño del programa con el presidente ejecutivo de la compañía Julio Linares.

McKinsey: ¿Cuándo comenzó, allá por el año 2000, tenía algunas aspiraciones en particular que quisiera realizar?

Julio Linares: Más que realizar cualquier aspiración específica para el cambio, la compañía necesitaba cambiar completamente para sobrevivir. El mercado estaba muy maduro, y las previsiones para la economía de la compañía, si no cambiábamos, eran particularmente malas. Creo que estábamos completamente convencidos de que el cambio era absolutamente necesario.

McKinsey: ¿Cómo se diseñó el programa?

Julio Linares: Diseñamos el programa alrededor de tres módulos —crecimiento, competitividad, y compromiso—con objetivos a medio plazo y una serie de "oleadas," que duraban un año. El equipo de alta dirección se reuniría en noviembre y diseñaría la oleada para el año siguiente, manteniendo los módulos consistentes. Se comunicaba esta oleada a las 500 personas importantes de la organización una reunión en enero; y al mismo tiempo explicábamos como habíamos repartido la oleada del año pasado. Al tener las oleadas en ciclos anuales, éramos capaces de ajustar las oleadas al ciclo presupuestario y mantener las iniciativas de transformación, presupuestos, y objetivos financieros todos juntos. Una oleada de un año de duración tenía suficiente tiempo para hacer un impacto, y ese impacto resultaba muy visible en los resultados anuales.

McKinsey: ¿Qué eran estas oleadas?

Julio Linares: Las oleadas estaban diseñadas para hacer frente a los objetivos y prioridades del año. Estaban compuestas de tres o cuatro grandes bloques de trabajo, que juntos producirían los objetivos de transformación y actuación del año. Cada uno de los proyectos más pequeños que formaban parte de la transformación encontró alojamiento en uno de los bloques o módulos más grandes. Descubrimos que este enfoque era una herramienta de comunicación útil, que ayudaba a la gente a entender como el proyecto en el que están trabajando contribuiría a los objetivos de ese año y, por lo tanto, a la transformación total del programa.

McKinsey: ¿Por qué se necesitaban cambiar las oleadas cada año?

Julio Linares: No cambiaban radicalmente; las iniciativas de que se componía cada oleada eran verdaderamente reconocibles y consistentes con los tres módulos de un año para otro. Lo que cambiaba eran los tipos de esfuerzos dentro de los diferentes módulos. Sin embargo, no creo que se pueda tener éxito con un programa que sea muy estable o rígido. La gente necesita sentir que el esfuerzo de transformación está cambiando o moviéndose hacia adelante; de otro modo creerán que no ha habido progreso y que no están cambiando.

McKinsey: ¿Implicó a muchas personas el proceso de diseñar cada oleada del programa de transformación?

Julio Linares: Al principio no. Era básicamente un esfuerzo del más alto nivel debido a la necesidad de cambiar rápidamente. Pero me di cuenta de que era muy importante cambiar ese enfoque. Cuando es de alto nivel, es muy difícil implicar a las personas, convencerlas de que hagan el esfuerzo. Así que cambiamos implicando diferentes niveles de organización, aunque reconozco qeu no hemos alcanzado todavía el tipo de compromiso que necesitamos.
McKinsey: ¿Cuándo se dio cuenta de que necesitaba implicar a más personas?
Julio Linares: No se exactamente cuando, pero mi mayor esfuerzo ha sido convencer a las personas de la necesidad del programa y de implicar a la gente en él. Esto es, desde mi punto de vista, el mayor desafío de todo el proceso, la parte más difícil de la transformación. Creo que es mucho más fácil diseñar el programa que implicar y comprometer a todo el mundo en el proceso de transformación.

McKinsey: ¿Qué ha hecho para implicar a la gente?

Julio Linares: Inicialmente, pensábamos que sería suficiente usar un programa de comunicación en cascada, pero con el tiempo nos dimos cuenta de que no era suficiente. Y aunque incrementamos la participación en las comunicaciones en cascada cada año, diría que es difícil llamar la atención de todo el mundo solo a través de la comunicación. Si las personas no participan en el diseño del programa —si sienten que es algo impuesto por la alta dirección—entonces es difícil hacerles sentir comprometidos.

Pero implicar a todo el mundo en el diseño llevaría demasiado tiempo y es difícil de manejar. Telefónica de España es una compañía muy grande y tenemos personas que están por todo el país. Desde mi punto de vista, la verdadera dificultad aquí está en encontrar un equilibrio en todo el proceso, así como dar a las personas relevantes a diferentes niveles de al organización, una oportunidad para participar en el diseño del programa de transformación y después complementar eso con un programa de comunicación fuerte. De esa manera, es más probable que alcancemos el 100 por cien de compromiso, que es el objetivo que deberíamos tener.

Pienso que es más importante implicar personas desde el principio que tener un diseño perfecto, porque el resultado depende más del compromiso de las personas que del diseño. Así que en las primeras oleadas del programa, pasé el 90 por ciento de mi tiempo diseñando el programa y el 10 por ciento comunicándoselo a la gente. Y ahora hago exactamente lo contrario: 10 por ciento para el diseño del programa y el 90 por ciento para implicar a la gente.
McKinsey: ¿Se han implicado algunas personas de la organización en el programa de un modo especialmente productivo?

Julio Linares: Veo una gran diferencia en la implicación de las personas cuando tienen un objetivo claro en comparación con un objetivo que es complicado y difícil de entender. Si el objetivo está claro, entonces todo el mundo tiene una buena visión del progreso que se ha hecho. Creo que esto es muy importante.
Tome, por ejemplo, el objetivo de tener un millón de suscriptotes de ADSL en 2003, que fijamos a finales de 2000. Este objetivo parece obvio ahora, pero no lo era entonces. Y, afortunadamente, el objetivo era muy simple, muy claro; era reconocido y comprendido por todo el mundo. Era fácil de seguir porque todo el mundo sabía el número de suscriptores de ADSL que teníamos, por lo que era fácil compartir con toda la organización lo bien que estábamos progresando. Y afortunadamente, al mismo tiempo esto era un objetivo que requería que se implicaran muchas personas: vendedores, encargados de instalación y mantenimiento, técnicos. Casi todo el mundo parecía tener una parte en lograr el objetivo. También había una conexión muy clara con nuestra visión del futuro de la compañía.

Pero cuando intentamos establecer los mismos tipos de objetivos en otras áreas de la compañía, no fue tan fácil. Es muy difícil encontrar objetivos con tal poder, pero es necesario.

McKinsey: ¿Cuándo hubo identificado los objetivos y las personas encargadas de llevarlos a cabo, como los llevó a la práctica?

Julio Linares: Un tema fue si deberíamos hacer responsable a una parte específica de la organización de lograr estos objetivos. Decidimos que no, así que mantuvimos la organización como si trabajara en los esfuerzos de transformación en paralelo con el negocio del día a día. Cada módulo era defendido por un ejecutivo senior y tenía un directivo full-time con gran visibilidad en la organización. Aparte de este directivo, la mayoría de los participantes en las diferentes iniciativas los combinaban con el trabajo del día a día.

McKinsey: ¿Era esto efectivo?

Julio Linares: Si. Por ejemplo, creo que las personas son más abiertas y capaces de trabajar sobre la base de un proyecto que antes. Todo lo usado es reglamentado y organizado por funciones o unidades de negocio, pero hoy veo a las personas más abiertas a cooperar con gente de diferentes partes de la organización y más deseosas de trabajar en una base de proyecto. Creo que es más fácil compartir objetivos comunes.

McKinsey: ¿Cómo ha cambiado el comportamiento de la dirección a través del proceso?

Julio Linares: Creo que hemos cambiado un montón. Ahora mismo, la organización está más orientada a los resultados. También, todos hemos comprendido la necesidad de equilibrar el centro en los resultados a corto plazo con los esfuerzos para cambiar gradualmente nuestra capacidad y aptitudes. Por último, destacaría el hecho de que la organización ha avanzado significativamente en su orientación al cliente y es consciente de la eficiencia; requisitos fundamentales para nuestro éxito actual y futuro.

McKinsey: Se movió a otro nivel de transformación después de cuatro años. ¿Por qué?

Julio Linares: Habíamos hecho pequeños cambios en el programa cada años cuando lanzábamos una nueva oleada. Después de cuatro años, pensábamos que las personas estaban un poco cansadas del programa. Creíamos que era necesario ir más allá para relanzar el programa con más fuerza y energía.
Al mismo tiempo, creíamos que este era un buen momento para celebrar los resultados del programa y reconocer que había sifo muy bueno para la compañía, que habíamos alcanzado muchos de los objetivos que nos habíamos puesto al principio, y que habíamos progresado en la transformación.

Pero también era necesario reconocer que un mercado cambiante y unas condiciones diferentes hacían necesario dar más energía al programa. Este era un mensaje difícil de combinar con el mensaje de celebración, ya que estás diciendo a la gente que han estado trabajando duro y que el programa ha sido un éxito, pero que ahora necesitan cambiar el modo de trabajo. Para comunicar este mensaje hay que cerciorarse de hacerlo bien.

McKinsey: ¿Así que necesitaba reforzar el programa?

Julio Linares: Si, resumiendo diría que tres cosas—el hecho de que la gente estuviera un poco cansada del programa, que necesitaran poner énfasis en cosas nuevas como la capacidad de los noveles, y que se requería más energía—nos hizo tomar la decisión de hacer un nuevo episodio en nuestra transformación. Con esto, quiero decir que un grupo de iniciativas, también organizadas en oleadas, pondrán el énfasis en temas de cambio, como las soluciones integradas para los clientes.

McKinsey: ¿Así que ha creado una cultura donde las personas esperan un cambio cada año?

Julio Linares: Veo el proceso como algo que no terminará, nunca. Porque no creo que el mercado vaya a dejar de cambiar. El mercado va a cambiar constantemente, y debido a eso se necesita hacer un esfuerzo constante para adaptar tu compañía al mercado. Por supuesto, algunas partes del programa terminará, pero las nuevas llegarán. Es un viaje sin fin.


Acerca de los autores

Josep Isern es director de la oficina de McKinsey en Madrid, y Julie Shearn es directora asociada en la oficina de Londres.


The McKinsey Quarterly
www.mckinseyquarterly.com
Traducción: todomba.com