La reestructuración de Maxus Construction a manos de su Director General Bill Windle dio la vuelta a la compañía y fijó el tono para un súbito incremento en volumen e ingresos. Maxus Construction Inc. ha estado haciendo negocios durante 17 años y ha completado más de 250 proyectos. Ha visto también su parte de crecimiento y de desafíos.

En 1996, la compañía consiguió estar en la lista de Inc. Como el segundo contratista general de más rápido crecimiento comercial. La compañía entonces experimentaba dificultades interiores, y su desaparición parecía segura. En 1997, Bill Windle compró Maxus, convirtiéndose en su presidente y director general, y comenzó la reconstrucción.

Pero eso es pasado. Hoy, la compañía va por buen camino a lo grande, trabajando principalmente en proyectos de construcción en el área de Birmingham, pero también aventurándose en Florida para construir pisos. La compañía espera manejar 30 millones de dólares en contratos de construcción este año.

La misión de Maxus es formar una base de clientes con un proyecto de cada vez, ofreciendo servicios de construcción de principio a fin, completando un proyecto de calidad, y después estar listo para cumplir con las futuras necesidades de construcción de los clientes.

Windle habló recientemente con Business Alabama acerca del reto de reconstruir Maxus, su éxito y su futuro.

¿Ha sido siempre la versatilidad la fortaleza de la compañía o está trabajando hacia un hueco en el mercado?

Como muchos negocios de la construcción en sus inicios, nuestra versatilidad fue debida a supervivencia más que a una elección. Nuestro hueco siempre ha sido más una visión que un mercado. Nuestro esfuerzo en los primeros años de transición fue para producir trabajo que desarrollara relaciones y una clientela. Esos esfuerzos apoyan nuestra visión de tener negociado el 100 por ciento del trabajo, y tener el privilegio de ser selectivos en lo relativo a los proyectos y clientes que desarrollamos.

Durante la época turbulenta de los años 90, se convirtió en presidente y estuvo al mando de reconstruir la compañía. ¿Cómo hizo la transición, qué tipo de decisiones tuvo que tmar para mantener viva la compañía, y cuál fue el resultado?

Efectivamente, Maxus estaba en un ciclo de crecimiento grande a mediados de los 90. Mirando atrás, probablemente el mayor desafío que la compañía tuvo que vencer, fuera yo. La transición de técnico/director a propietario de negocios ha sido difícil algunas veces. La mayoría de las compañías experimentan dificultades antes o después, y desgraciadamente para Maxus esto fue antes. La transición prematura nos permitió replantearnos nuestra visión y dirigir nuestro propósito de acuerdo con esto. El liderazgo original mandó Maxus durante ocho años (1988-1996). El liderazgo actual ha mandado Maxus los pasados ocho años (1997-2005). Estamos esperando con impaciencia la siguiente transición y pasar a la acción de forma adecuada.

Nuestra visión del 100 por ciento de trabajo negociado y el ser capaces de ser selectivos acerca del trabajo que hacemos, se hizo realidad hace unos dos años. En los primeros cinco años después de ka transición, se hizo difícil encontrar alguna evidencia de que nuestra visión fuera a ser alguna vez una realidad. Seguíamos creyendo que si éramos útiles a nuestros clientes y cuidábamos de ellos, y producíamos un producto de calidad, nuestra visión se cumpliría. Y así fue.

¿Son los edificios de pisos un paso que la compañía está tomando a largo plazo? ¿Va a expandir el área geográfica?

Hemos estado implicados en el auge de la construcción junto con Florida Panhandle. Fuimos muy afortunados en el año 2001 cuando Ray Fitzpatrick y Steve Chambers, que son promotores inmobiliarios junto con 30A, nos seleccionó para ser parte de su equipo. Desde entonces hemos construido para ellos por valor de 30 millones de dólares. Actualmente estamos construyendo la Fase IV de The Villages of South Walton y Park Place Condominiums, por un total de 20 millones de dólares. Tenemos varios proyectos en Florida para el año 2006. Planeamos el mantener una presencia junto con al territorio y actualmente estamos considerando abrir una oficina satélite.

¿Cuáles son algunos de sus proyectos actuales y sus fechas de finalización esperadas? ¿En qué áreas se gustaría expansionarse?

Hemos estado muy activos en el mercado minorista de Birmingham. Recientemente hemos completado un centro de unos 6.000 metros cuadrados en Pelham para Craig Kollars y La-Z-Boy Furniture Galleries en Highway 280, en Hoover, para Bill Morris. Actualmente estamos construyendo otro centro de otros 6.000 metros cuadrados en Valleydale Road en Hoover, para la familia Steed de Southeastern Jewelers, y un centro de unos 7.600 metros cuadrados, también en Valleydale para Connor Farmer. Estamos próximos a la finalización de añadidos y renovaciones del West County Marketplace en Adamsville. Este proyecto consistía en la transformación de un viejo almacén Wal-Mart en varios nuevos minoristas, incluyendo Big Lots, Hibbett Sporting Goods y Dollar Tree.

Recientemente completamos nuestro sexto proyecto para SportsFirst. Construimos una nueva sala para fitness y un vestuario, junto con una renovación completa de todas sus otras zonas de su ubicación en Trussville location. Bruce Gouin y el equipo de SportsFirst ha sido un cliente maravilloso durante muchos años. Ahora estamos construyendo un edificio con oficinas médicas contiguo a UAB West para el farmacéutico Bruce Hinkle.

Hemos trabajado para la ciudad de Pelham como directores de construcción en tres proyectos. Recientemente hemos completado el clubhouse de Ballantrae Golf Club y el Pelham Senior Center. En el futuro, nos gustaría ampliar nuestros servicios de gestión de construcción a otros clientes.

Sus contratos de construcción han alcanzado los 28.8 millones de dólares hasta el momento, frente a un total de 19,9 millones de dólares en 2004. ¿Qué tipo de cambios o proyectos han sucedido para este salto? ¿Cuáles son sus metas para los contratos de este año?

Nuestro volumen se ha incrementado un 50 por ciento cada año durante los pasados tres años. Hemos experimentado un buen crecimiento estos años porque nuestros clientes han impuesto este crecimiento cuando trabajamos para ellos. Hemos estado concentrados en nuestro propósito y visión de servir competentemente a nuestros clientes y creemos que este enfoque es lo que ha forzado el crecimiento. También, no es una molestia trabajar para clientes que son innovadores y orientados hacia el crecimiento. Creemos en hacerles crecer desde dentro; por lo tanto, proyectamos controlar el crecimiento en el año 2006 cuando desarrollemos a alguno de nuestros líderes más jóvenes.

¿Cuáles son sus objetivos para la compañía en términos de operaciones, empleados y proyectos?

El futuro para Maxus no puede definirse en proyectos u operaciones o mercados o incluso clientes. Nuestro futuro está basado en desarrollar una cultura de liderazgo dentro de la compañía. Queremos una cultura que atraiga y desarrolle líderes. Creemos que si podemos conseguir eso, entonces la siguiente transición, los siguientes 20 años, se cuidará por si misma.

Lori Chandler Pruitt

Fuente: Business Alabama
www.businessalabama.net
Traducción: todomba.com