No pienses en el offshoring como en algo para reducir gastos, sino como en una buena forma de generar nuevos ingresos. Este extracto de Harvard Business Review te ayuda a determinar si tu compañía está lista para un alcance global.
por Diana Farrell
Nota del editor: En un artículo reciente de Harvard Business Review, Diana Farrell, directora del McKinsey Global Institute, argumenta que las compañías necesitan racionalizar sus cadenas de suministros globalmente, más que regional o nacionalmente. Dice que el 70 por ciento de tus costes totales pueden ahorrarse a través de una estrategia de offshoring global. El primer paso es determinar el alcance global de tu industria. Nuestro extracto trata del siguiente paso, evaluando la habilidad de tu compañía para ir global.
Una vez que comprendas como es de global tu industria, necesitas definir el potencial completo de la globalización para tu compañía. Aunque cada compañía es diferente, la mayoría están afectadas por los mismos tipos de fuerzas internas y externas. El desafío es imaginarse como estas fuerzas se reforzarán o se debilitarán en el tiempo; y como capitalizar esa evolución. Tres tipos de factores determinan el curso de globalización en una industria o compañía: de producción, regulador y organizacional.
De producción. En esta categoría, hay dos factores que , en combinación, determinan el potencial de una industria para desagregar su cadena de valor: sensibilidad de reubicación (como es de factible y de atractivo para una industria reubicar sus procesos de producción) y ventajas específicas de ubicación.
Para imaginar tu sensibilidad de reubicación, considera medidas tales como tus ratios de volumen de valor típicos (el valor monetario por libra de producción material), la facilidad con tu compañía puede asegurar estándares de calidad muy remotamente, como rápidamente se vuelven obsoletos tus productos o componentes, la volatilidad de la demanda por tu servicio y cualquier bajada de costes. Las industrias que fabrican artículos voluminosos que son difíciles de transportar, tales como acero o madera, puede que tengan poco incentivo en trasladar sus procesos de producción. Las compañías que ya han realizado grandes inversiones en capital en países desarrollados puede que no sean capaces de justificar el cierre de fábricas existente incluso si los costes de producción variables en países desarrollados son muchos más bajos.
Para determinar tus ventajas específicas de ubicación, mira a variables que incluyan la intensidad del trabajo, habilidades requeridas, intensidad de recursos naturales, y economías de escala y alcance. Industrias de trabajo intensivo, como las de la indumentaria, tienen un incentivo mayor para trasladar la producción a países con salarios más bajos. La excepción sería un negocio en el que la mano de obra debiera poseer unas habilidades específicas que no estuvieran disponibles fuera de algunos países. Industrias que dependen mucho de los recursos naturales, el sector del mobiliario, pudieran encontrar ventajoso ubicar su proceso de producción en países donde esas fuentes fueran abundantes y por lo tanto menos caras. Industrias en las que los componentes están estandarizados , como la electrónica de consumo, pudieran tener ventaja con las economías de escala en la producción de componentes individuales como microprocesadores y chips de memoria.
Regulador. Las reglas de los países anfitriones pueden impedir la globalización de varias maneras. Un país puede imponer aranceles, poner cuotas para importaciones y exportaciones, requerir a compañías extranjeras que entren dentro de empresas conjuntas con compañías locales, especificar un contenido mímino de producción local, prohibir la inversión extranjera totalmente, o suspender la inversión en infraestructuras legales. De hecho, los factores reguladores—particularmente los esfuerzos de los países para restringitr las importaciones de inversión extranjera—son las mayores restricciones a la globalización en muchas industrias hoy en día.
Organizacional. Tres factores organizacionales pueden limitar la globalización para una compañía o una industria: estructuras de dirección internas, sistemas de incentivos y los sindicatos. Por ejemplo, el offshoring en muchas compañías de Estados Unidos ha sido reducido por la resistencia de los directivos de nivel medio a renunciar a alguna responsabilidad para puestos de emigrados. Las compañías pueden realinear los incentivos de los directivos con medidad de actuación globales, no locales, mientras que todavía hay espacio para la innovación y el riesgo. Si las compañías se apoyan demasiado en un extremo u otro, es probable que pierdan algunas oportunidades importantes para reestructurarse y mejorar.
Las fuerzas de producción, reguladoras y organizacionales evolucionan en el tiempo, y el potencial total de la globalización para las compañías e industrias cambia con el medio geopolítico y macroeconómico. El desarrollo del General Agreement on Tariffs and Trade and the World Trade Organization, por ejemplo, ha permitido el crecimiento rápido en comercio mundial para la mayoría de los productos manufacturados y, más recientemente, para los servicios. La disminución en costes de carga debido a la estandarización de los contenedores y el servicio de transporte más eficiente ha animado a más compañías a embarcar productos voluminosos globalmente. La tecnología GPS ha permitido a algunas compañías a seguir muy de cerca su ruta de productos y lograr un mejor control logístico, permitiéndoles desagregar sus cadenas de valor. Y la mejora de la calidad y los costes muy reducidos de las telecomunicaciones internacionales han creado las oportunidades de offshoring que citamos antes.
La competencia de escala, la liberalización del comercio, y la introducción continua de nuevas tecnologías incrementará la presión de las compañías a globalizar. Los negocios que ven el status quo como fijado y desatienden el capitalizar en oportunidades globales emergentes se verán sorprendidos; aquellos que encuentren caminos para los obstáculos y ser preparen para los próximos niveles de sus industrias ganarán. IKEA ha creado un negocio nuevo alrededor de los costes bajos de transporte. El diseño por módulos de su mobiliario (casi todos sus artículos requieren ser montados por el cliente) significa que IKEA puede transportar sus productos pro todo el mundo a un coste mucho más efectivo que el de los fabricantes de mobiliario tradicionales.
Compañías como IKEA condicionan y aceleran la evolución global de su industria al identificar que las barreras de la globalización pueden cambiarse.
La estandarización es una parte fundamental de la globalización para muchas industrias, pero hay algunas que todavía se resisten. Los estándares pueden entrar en una industria de dos maneras—las compañías pueden adoptarlos voluntariamente, o los gobiernos pueden imponerlos. La electrónica de consumo se transformó cuando una cantidad de compañías, movidas por la competencia en la industria, abrazaron voluntariamente los estándares. Por el contrario, ha sido difícil para los fabricantes en el negocio de los auriculares inalámbricos lograr economías de escala globales: Europa aprobó oficialmente el GSM estándar, mientras que Japón escogió el PDC estándar. Y en la industria del automóvil, no ha habido ni presión reguladora ni competitiva para incrementar la estandarización, a pesar del potencial de las oportunidades de escala en componentes como limpiaparabrisas y luces delanteras.
Extraido con el permiso de "Beyond Offshoring: Assess Your Company"s Global Potential," Harvard Business Review, Vol. 82, No.12, Diciembre de 2004.
Diana Farrell es directora del McKinsey Global Institute, McKinsey & Company"s economics think tank, in San Francisco.
Fuente:Harvard Business School
http://hbswk.hbs.edu
Traducción. Todomba.com
